蓝特如何基业长青      冯东振                          

现实中,许多企业在转型过程中,在寻找新的业务时,都掉入了"发展陷阱",而难以做到基业长青.但也有一部分企业,无论产业跨度有多大,总能在市场上获得一席之地,并获得持续不断的成功.

 蓝特就是这样的企业.虽然它从来没有把盈利当做首要目的,只是踩着政策和需求的"鼓点",努力跟上市场需求变化的步伐,但却比其他企业获得更大的成功.

如果一个企业承担最大的社会责任就是能持续地生存下去,且不断发展壮大,那么许多人就会发出这样的疑问:蓝特是如何做到的?它又怎样在不断变化的环境中仍然屹立不倒?

 找准市场入口

一个经得起市场颠簸而成功的企业必有其发展背后的秘密引领着它继续前进。蓝特集团经过市场的颠簸后，不仅没有倒下，反而发展成了以建材家居市场交易和农产品交易物流为主导，兼营广告媒体、电子商务、化学清洗、房地产开发等多角化公司。蓝特集团创始人、董事长杨忠洲说道：“蓝特的成功并不是一口吃个大胖子，而是经过艰苦的过程慢慢地积淀起来的，在这个积淀过程中，要不断地把握机遇，不断地创新，不断地迎合国家政策，把这种有利的外部因素内部化，从而吸收壮大完善自己。”

由于市场自身存在着诸多的盲区和不确定性因素，企业在创立初期往往遇到除市场自身产生的壁垒以外，还会遇到诸如竞争者、替代品等不利因素的阻隔，进而造成企业创立初期大多以夭折而告终，企业初创时期的关键点在于找到一个市场入口。蓝特从摆地摊开始，到节能产品加工，再到物流农贸的集团化公司，不仅是自身的成长过程，也是组织社会资源，生产财富的过程。

现如今，蓝特秉承自我更新的过程，已经发展成为一个实现就业岗位达1.5万有余，每年为国家提供1.2亿多元税费的民营公司，并带动了一批创业富翁，为社会做出了重大的贡献。

                资金用于生产性活动上

资本积累对企业发展的重要性，几乎没有人持怀疑态度。

1986年杨忠洲靠摆地摊赚了3万多元取得了人生创业的第一桶金后，迅速用现有资金购买了某海军研究所的一种节能产品生产技术，借租房屋，添置设备，聘用工人，办起了沙市燎原节能产品加工厂，先后生产出了锅炉清灰剂、助燃剂、除焦剂等系列产品，经过努力年赢利达百万余元。

1996年，蓝特集团采取收购国有企业土地使用权和合作开发等方式，分期投资建成了占地200余亩、建筑面积17万平方米的装饰材料城和陶瓷建材城及全国首家建材商务网，两大专业市场组成了现在的蓝特商贸城。

2004年，蓝特总投资4.8亿元，建筑面积32万平方米。分设十大专业市场、八大功能中心，集农产品市场交易、仓储物流、加工配送、检验检测、信息传导和农商培训、农技服务、产品会展等综合功能于一体的“两湖平原农产品交易物流中心”落地建成。

在记者采访中杨忠洲透露道：很多企业之所以没有做起来，不是因为企业外部环境制约，也不是企业管理层的无能，而是企业家缺少了初创时期的企业家精神。企业取得一定的成功后，没有把原始积累二次投资于生产性的活动上，而是小富即安把企业辛苦挣下的钱用在了非生产性的活动上，这样容易造成企业资金断链，从而使企业没有了资金给养而无法做大做强。

做好内部管理

从企业诞生以来人们都把企业的着力点放在了企业的外部，自管理学大师德鲁克提出把企业的内部也要纳入企业的管理，人们才意识到企业自身对企业发展的重要性。

作为销地型和集散地型的批发市场，蓝特拥有千万人的员工，涉及的产业面广且带动性强，如果这么大的企业无法处理好内部利益相关者的协调作用，那么蓝特很容易失去其承载的中枢系统。

为了防治中枢系统的崩盘，蓝特首先以企业文化建设和精神文明建设为切入点，提出以“创建学习型企业、争做知识型员工”为目标，依靠公司党委和群团组织，进行包括各种形式的社会主义和谐观、荣辱观等文明道教育。

其次，严格依靠工会，依法规范集体劳动合作和工资集体协议，通过工资协商制度把一部分话语权转嫁给了公司内部工作人员。按照公司的《工资管理条例》公司不能以任何变相的方法裁掉员工，更不能因为可以找到每月一千元的员工做替代，而不给现有的员工加工资。通过这种规范和协议，员工不必再担心工作不稳定或工资无保障，从而给员工解决了工资问题，给员工吃了一颗“定心丸”。

再次，蓝特自组建集团公司开始，就一改家族制管理，从而屏蔽了家族制管理中的家长式管理、用认惟亲、产权制度不明确等诸多弊端。在公司里提倡唯才是用，给努力工作并取得优秀成绩的员工留下了更大的晋升空间，通过这种方式的激励，大大提高了员工的积极性，从而为企业内部发展增加了活力。