“野鸭或许能被人驯服，但是一旦驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了”，这是一位哲学家的名言。

　　IBM总经理沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话、喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节、以及直言不讳、似乎令人不快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利”。这就是著名的IBM的野鸭精神(Wild Duek’s Spirit)。

　　新浪网总裁王志东曾对媒体披露他的外籍财务总监几乎事事和他争吵，常常面红耳赤，甚至拍桌子，连办公室挂什么样的窗帘也要互不相让。他曾对总监说：“吵架是你的价值，如果你不跟我吵架，就证明你已经没有用了。”真可谓异曲同工。

　　德国西门子公司的各级主管都明确：员工是企业内的企业家。在西门子，员工有充分施展才华的机会，工作一段时间后，如果表现出色都有机会被提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展，对那些一时不能胜任工作的员工，西门子也不会把他们打入另类，而是在尽可能的情况下换一个岗位让他们试试。

　　许多时候，不称职的员工通过调整找到了自己的位置，干得跟别人一样出色。但这并不意味着西门子公司员工都很优秀，不犯错误。西门子“允许犯错”。西门子中国有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果哪个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。朗讯的“放水养鱼”加盟外资企业就意味着应接受更多的挑战。外企不搞大锅饭，解雇员工不可避免，但炒鱿鱼却不是一道家常菜。

　　朗讯科技中国有限公司为了缩短员工能力与公司需求之间的差距，采取“放水养鱼”的方法，在公司推行员工职业生涯规范：当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括：来到本公司后你对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标；为了实现目标，除个人努力之外，需要公司提供什么帮助。

　　在朗讯，这已成为一项滚动发展制度，每到年末，部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。人力资源总监李剑波说，职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。丰田“以人为中心”

　　日本丰田公司汽车公司董事长奥田硕说，公司内有五类“管理资源”：人、物资、金钱、信息和科技。在这些资源中，最重要的是人。奥田硕认为具有情感的人不同于其他资源。如果拙劣地对待员工，从短期和长期来看都对公司不利。

　　“尊重人性”较“市场机制”是一个重要得多的绝对理念，因经济不景气而急于裁员的公司将不会得到员工的信任。当最终遭到员工短缺打击时，他们将无法留住最好的员工，并将失去竞争力。公司在开始裁员之前，必须尽可能改善自身。如果工资册上员工名字太多，应该让那些多余员工开创新业务，那是做经理的责任。如果你无法做到这一点，那你就不能胜任“经理”之职。经理们必须在他们解雇员工前竭尽所能，并应该在之后为遭解雇者担当起责任。 

　　在美国，公司属于股东所有是一种流行观念，但在日本，经理们试图平衡三方的利益：股东、经理人和雇员。奥田硕说，在这三方间取得平衡以及长期就业是日本式管理中应该保留的部分。