关键字：2009年中国制造业500强，2009中国制造业500强，中国制造业500强，制造业500强，2009制造业500强
2009年7月2日，中国北车研制的具有完全自主知识产权的和谐D3B型9600KW大功率交流传动电力机车正在京广线和北同蒲线进行动力学试验和机车型式试验，该车将成为未来我国干线货运重载的主型机车。
目前中国北车集团在新造铁路货车市场占有率达46%以上，是我国铁路货车第一大供应商。在城市轻轨方面更是占有巨大优势，中国北车的城轨地铁产品覆盖国内90%以上开通城轨交通的城市，占据我国城轨地铁车辆保有量的80%以上。
巨大市场占有率的背后是北车集团的群体突出表现，北车属下不仅有在2008年12月香港地铁招标中拿下合同金额超过11亿港币的中国北车长客股份公司，也有拥有多项城轨“大脑”技术的中国北车大连电力牵引研发中心等机构，目前北车集团下属成员单位包括17个全资企业、8个控股企业和4个参股企业，拥有职工10万余人。
从数年前信息化项目的引入，到今天的股份制改造，北车围绕创新、整合、并购和国际化四大战略进行的企业价值链整合，提升了企业价值，向着集团化管控迈进了一步。
中国制造业500强
在2009年，中国北车成功入选由中国工业经济研究院与世界企业竞争力实验室，世界制造商协会、全球制造评论中文版联合主办2009年(第五届)“中国制造业500强”排序发布活动。这个消息传来，更是让中国北车上上下下为之振奋，那是荣誉无比的事情，是对西太平洋更高层次的赞誉。
中国工业经济研究院认为，中国北车这一成绩的取得实际上是得益于格力独特的创新体系和前瞻性的全球化战略。中国北车通过建立“产品创新、商业模式创新、机制创新”的创新体系，用价值流打通了供需链上的各个环节，树立了以消费价值为导向的经营机制，能够快速发掘和满足市场需求，为全球制造业创造了新的行业标杆。这种新的创新体系对于信息化时代企业如何应对快速变换的市场来说，具有重要借鉴意义。中国工业经济研究院已连续五年组织研究并成功发布《中国制造业500强研究报告》，极大的增强了社会各界对制造业的关注与支持。
信息化助企业飞跃
机车车辆工业复杂产品制造业的特点决定了其现代化离不开信息技术的支撑。北车集团公司“十一五”信息化建设规划中提出，把企业信息化战略作为集团公司发展战略的重要组成部分，重点搞好企业信息化基础建设工程、机车车辆虚拟样机系统工程、财务物流一体化信息工程、电子商务网站群建设工程、办公自动化系统二期工程、企业生产制造信息化工程等6个信息化子工程。
规划到2020年，集团公司各单位要基本完成企业信息化任务，初步建成数字化、信息化企业，使集团信息化建设与国际水平接轨，为集团公司实现“国内一流，国际知名”发展目标提供坚实支持。
北车集团2006年3月成立信息化建设实施领导小组，投资1.3亿元以3年为周期实施整个集团的下一步信息化战略，如今正是一个周期结束的时候，从效果上来看，基本圆满完成了当初定下来的信息化目标。其中虚拟样机系统工程如今已经升级为虚拟平台建设工程，可以实现所有产品在这一平台上的虚拟产品开发，在制造业的企业中走在了前列。
机车车辆虚拟样机系统工程由设计、仿真、试验、管理和支撑五个分系统组成，综合应用了CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM/VPD等技术，建立了集成、并行、虚拟、协同的虚拟样机开发环境。北车集团最终选择了IBM System x系列服务器和图形工作站产品，包括x260、x366、x460、x346、x236产品以及200多台图形工作站产品。北车集团信息中心王顺强表示，选择IBM很大程度上是看好其技术优势。
该项目实施之后，铁路机车车辆的设计就可以改变传统的方法，不再需要制造实物样机对设计进行验证，从而使得北车集团在国际同业竞争中保持竞争力。据介绍，目前北车集团设计机车车辆已经出口到澳大利亚、巴基斯坦等国家，已经出口了上千辆的机车。
上市实现集团化管控
2008年7月，为了搭建上市平台，北车集团进行改制，中国北车股份有限公司注册成立。然而，由于IPO迟迟没开闸，中国北车的上市日程同其他准备上市的企业一样相应顺延，但是各项准备工作从未松懈。
北车集团公司总经理崔殿国最近在接受国资委网站访谈时透露，北车集团上市已通过证监会审核，未来募集资金将大体用在四个方面：提升技术引进、消化吸收产品的能力;铁路的产品需要提高工艺水平和产品质量;引进产品和技术发展相关的产业，比如说机车用柴油机;信息化建设。
中国北车通过加强战略管控，对企业内外资源进行有效整合，不断推进企业组织方式以及竞争方式的转变，经受了对技术引进消化吸收再创新的一次严峻考验。
一方面，中国北车加强集团战略管控职能，推进集团管控方式的转变。按照“资源整合，整体规划，分步实施”的原则，研究制订了时速350公里动车组国产化实施方案，加大组织实施力度，按期完成相关资源整合，确保了动车组项目的顺利实施。
另一方面，中国北车加强集团内部资源的有效整合，推进企业组织方式的转变。为了确保时速350公里动车组项目的顺利实施，中国北车既采用了“减法”，同时也采取了“加法”。
“减法”就是将原来的唐山机车车辆厂按照新造和修理业务的不同一分为二，将新造部分单独设立为唐山轨道客车有限公司，具体承担时速350公里动车组项目。
“加法”就是将唐山客车公司与长客股份公司整合，使技术资源和管理资源实现了共享。类似的资源重组在机车、货车等业务板块也进行了实施。
通过相关资源重组和结构调整，北车专业化、规模化经营格局初步形成。