一次创业的民营企业只图自身生存和立足，能钻点政策的空子就很满足了。而二次创业的民企们则更多地看重战略方向和产业领域的选择，希望国家的产业政策能够公平地对待他们。当前有一股风气，民企想跳脱之前苦苦打拼的“夕阳”行业，渴望要深层次地介入到国家战略、重大民生等“朝阳”行业，欲从国企老大哥手中分得一片甜美的奶酪。
即使国家调整产业政策，让阳光照进民企的院落，那也只能是一些有实力、由背景的民企幸运儿拿到船票而已。要改变民企整体赢利能力，就不能指望这些垄断行业的天外馅饼，而是重新审视自己经营几十年的夕阳行业，看看它们到底是因为自身经营水平跟不上，无法突破战略经营的天花板，还是因为国际产业分工严重倾斜导致的利润空心化所造成的？
从国际产业大环境和趋势来看，本人认为民企所处的产业恰恰是朝阳行业，而国企垄断的却大部分都是夕阳产业。之所以不作为、少作为的国企能够享有天文利润，不是他们国际竞争力和自身经营力的原因，只是国家产业政策和财税杠杆的幕后操作罢了。
而民企们之所以觉得身处的产业不通了，利润太低了，则是民企整体的内在经营力和外在的产业战略错位问题的集体大爆发。若不解决自身战略和经营的根子问题，一心想着逃离，只能让本来就日显严重的民企经营“漂移症”错过医治良机，二次创业就可能意味着二次大冒险。
1、危险的民企“大头症”
民营企业的前身是个体工商户，出资来源于家庭积蓄和家族融资，经营风险完全内部化，没有给国家添多少麻烦。这个时期的民企，风险承受能力很弱，大多非常看重利润，不是太图规模的虚名。他们企业经营战略务实，经营方式灵活，贴近市场重视客户需求，决策过程简化，市场响应速度快，这些优点都是促使弱小的民企战胜一个个外强中干的国企、来势汹汹的外企的法宝。
有不少民企刚刚壮大了一些的时候，外在经营环境也随之改善，之前不敢想象的政策扶持和贷款条件都纷涌而至，让民企在决策时可以动用的资源放大了很多倍。原先谨小慎微的作风，一下子被“天上掉下来的馅饼”刺激了，包藏着的雄心开始冲动了，产业的大梦想开始浮出水面了。一时间，打造xxx航母、成就xxx第一产业等口号，成了地方政府红头文件和民企战略决策的关键词。
靠机遇发家的民企，自身战略思路模糊不清，而且一直走着机会性的发展路线，也一直身患什么好做、就做什么的“战略漂移症”，遇上政府、产业政策、金融支持等外在鼓动因素，就会恶化为急功近利、忘乎所以的“经营大头症”。这种脑袋小、身体庞大臃肿的恐龙型企业，一遇到产业巨变或经营危机，就会轻易陷入灾难性的核冬天。
2、规模不经济，开始“显灵”了
以利基市场为起点，民营企业挖到了第一桶金。竞争加剧导致的利润微薄，促使民企不得不采取分道扬镳的发展战略：极少数民企，像海尔、格力、美的，他们选择了科技创新、战略再造的高难度之路；而大多数民企则选择了上规模、薄利多销的常规之路，格兰仕就是最典型的代表。
以格兰仕为代表的规模青睐派，在取得市场绝对份额之后，这个价格屠夫却没有享受到多少实利，其利润比三洋、LG少多了，就连后介入的美的也比他们高出不少。低价品牌的紧箍咒套牢在格兰仕身上，新产品也不得不卖低价，而他们多元化扩张的空调等领域，由于没有产品、渠道和品牌的基本优势，几乎全军覆没。
先占据最大市场份额、利用规模经济的边际效应、薄利多销积少成多、总体利润规模最大化，这是以格兰仕为代表的规模经济派的典型市场逻辑。不可否认，这个逻辑一度占领了工业企业和消费品企业的发展战略核心，也是中国制造业30年来强势增长的动力源。但是这种逻辑已经遭遇到根本性的颠覆，长虹、海尔、格兰仕、甚至是五粮液，其赢利能力都很差，规模经济效应失灵了。
市场份额不再是最重要的发展度量尺度，以产品为中心的大制造时代，业已让位给以客户为中心、以利润为导向的大服务时代。况且，高增长的细分市场机会很少了，粗放的增长模式难以为继。不仅是在国内，国际上份额领先的公司，大多赢利能力低下，尽管不少企业所处的行业发展速度仍然可观。而不被看好的低增长行业，却不断涌现高赢利增长的成功企业，像沃尔玛、可口可乐、通用电气、斯沃琪手表等传统企业，都取得了巨大的市场价值增长，公司市值、赢利能力表现优异。
看来规模导向的数量级发展方式，需要拱手称臣于利润导向、客户导向的价值增长模式了。经验曲线、大批量采购、大量销售带来的边际成本效应，由于知识型社会的共同进步，而不再具有多少优势了。反倒是创新的小公司、某个细分市场领先的品牌，其赢利能力和核心竞争力都要出色的多。
3、民企战车，究竟有多少已深陷“无利润雷区”？
无利润区就是企业发展的地雷阵，它们吞噬了企业大量投入资金，却不会产生任何利润。就像天体中的黑洞一样，再光明的战略和计划都会有进无出。民企因为缺少政策资源，只能在市场上找利润，而过于依赖的市场份额发展模式，却是让自己步入无利润区的罪魁元凶。
像国内的彩电行业，好不容易度过了显像管时代的低迷，迎来了液晶大屏幕的消费热潮。可是苦心经营了几年之后，发现还是没有利润。反观一下以创维、TCL等民企为代表的国产品牌，大多还是停留在非核心技术的制造和密集分销上，产品附加值低，分销成本高，量做的再大其利润还没有索尼或LG等“小”规模企业的的一半。LED核心技术不在自己手中，就像当年CRT显像管技术在国外企业一样。卖掉十台电视机赚的薄利，还不如日韩企业卖出一块LED显示屏。
行业变化了，可经营方式依然不变，继续停留在低端国际价值链上，又怎么可能有赢利的机会呢？彩电等家用电器行业，过去还可能依赖自己的渠道优势，而当国美和苏宁把持卖场终端的时候，他们仅存的微利也被盘剥了。而且，这些薄利多销的品牌还不受卖场的欢迎，因为也不能给卖场带来多少利润。自己不赚钱，还讨别人嫌，雪上加霜呀。
若不能找到新的利润区，还是停留在眉目不清的旧有赢利模式上，那么民营企业的二次创业就会前途未卜、凶多吉少。二次创业听起来振奋人心，但没有过硬的赢利模式支撑，就会变成民企整体大溃败。
4、翻新企业设计，破解利润迷局，占领二次创业战略高地
要走出无利润雷区，就不能靠之前的老办法了。可新办法又在哪里呢？广东的电子加工业喊转型的口号有十几年了，可大多数企业要么倒下了、要么辛苦地硬挺着，唯一的希望只是坐等国际经济复苏、采购商不要太砍价。
拿大家熟悉的广东电子制造业为例吧。过去只有有订单，特别是大订单，就可以盘活一个厂，利润低一些没关系，内部挖潜、供应链整合、批量采购和销售，就可以把成本降到很低，客户压价之后还是留有一定的利润。自己在通路上和品牌经营上投入很少，市场风险小，只要抓牢几个大客户和固定代理渠道就可以了。如今在遭遇到四大天花板之后，旧有模式不能赢利了。有先见之名的企业，都开始导入品牌营销战略，目的就是要重新把握自己的发展命运。
在客户选择上，这些电子加工厂更注重终端消费者的需求变化了，而不再一味地围着购买商打转转，设计赢得消费者喜欢的款式已经成了研发部门的工作重心。在价值获取方面，通过创新的外观设计和内在功能设置，让客户以稍稍高一点的价格就可以买到最选的新款式，而正是这个变化不大的价格，却给企业带来了成倍的利润增长。
至于战略控制手段，创新企业设计开始注重全产业链的分工合作，以及行业新标准的追随甚至塑造。广东电子制造企业，过去把产业链的中心放在上端的采购以及下端的购买商，而今呢，注重开发大品牌商、终端大卖场、机构的大规模定制等新型业务，把企业经营分成常规的加工赢利和解决方案赢利等两种手段，增强了自己的市场话语权。同时，业务范围也得到了很大的调整，产品线收缩了，以高端利润产品为突破口，建立独具竞争力的产品金字塔：高端赢取利润和形象，中端则谋取利润基础和相对市场份额，而低端则是狙击竞争对手的价格反扑，保护自己的中高档产品利润。
创新的企业设计，成为了民企二次创业的最为重要的战略手段，就如同创新的产品设计一样，需要对客户和利润结构的深刻洞察力和战略预见力。优秀的民营企业最需要的技能就是战略想象力，从而不断地推翻固有的战略假设，用开放的思维去发掘新的机会，做出更有创建性的战略选择和经营举措。
企业战略设计详情，请阅读叶敦明的《发现利润区，民企二次创业的战略新格局》。
http://www.chinavalue.net/Article/Archive/2010/9/13/192718.html