第三章 公司现状及目前面向客户管理存在的问题
3.1 A广告公司概况
A公司1984年成立于台湾省台北市，2001年在上海成立分公司，2002年在北京成立分公司，2006年在广州成立分公司，公司资本5000万人民币。
A公司的理念“行者无疆，思者无极”。公司以原点出发，满载热忱与理想，给客户的永远是最佳的服务，最好的品质。A公司拥有独树一帜的设计风格和成熟丰富的市场运作经验,拥有一群积极具有责任心的团队，勤奋努力的员工，我们始终坚持陪伴客户直至达成任务的最后一刻。
我们结合大陆专业广告代理资源并兼持着台湾近20年作业的经营理念：与客户沟通互动、共谋成长，提供多元化的创意与专业化的服务为原则，与客户共创更美好的未来。
公司主要客户类别:分别在IT-软件、IT-硬件、医药、服务业、消费品行业（见图3-1）；
客户地域分别有总部位于美国的国际性公司；总部位于台湾，在大陆有分公司；总部位于香港，在大陆有分公司；本土公司（见图3-2）
部分主要的客户如下图3-3
公司主要服务项目是品牌管理、广告创意、行销活动策划、公关服务等其他项目：
1．品牌管理
品牌是一种智慧的财富，一种有知觉的资产，一个概念的框架。而品牌管理是一种思想渗透的行销观念，从市场定位、行销策略导入、媒体传播，达到品牌感性认同与形象包装效益。
品牌管理的重点是：创新观念、转变思维、创建品牌个性。
品牌管理的宗旨是：提升认知度，提升企业竞争力，预算效益最大化。2．广告创意
广告的最终目标就是企业销售产品；品牌是介于产品和使用者之间的关联所在，产品占领的是功能领域，而品牌占领的是心灵领域；A公司所作的每一则广告都是建立品牌长期投资的一部分。主要有以下几方面的具体工作：
1）品牌包装设计
2）广告创意
3）平面广告
4）新媒体广告设计
5）电视广告设计
6）促销品设计
3．行销活动策划
行销活动策划是：最有效最能引起目标客户注意的活动；
行销活动策划的重点是：引起最大关注，促进异业、同业合作；
行销活动的宗旨是：目的明确，事半功倍。主要有以下几方面的内容：
1）活动目标规划
2）产品上市发布、经销商大会、促销大会、公益活动等
3）同业、异业活动规划
4）事件企划
4．公关服务
A公司拥有丰富的媒体资源，能够为客户提供专业的媒体选择，
最大限度地实现媒体曝光度，同时提供竞争对手的媒体策略投放分析，在知己知彼的条件下实现百战百胜，圆满达到目标。主要有以下几方面的内容：
1）广告投放
l 媒体计划
l 媒体发布
l 广告设计
l 广告发布监测
2）公关服务
l 公关策略制定
l 新闻稿发布
l 媒体专访
l 媒体公关监测
3）市场资讯服务
l 广告监测
l 公司、产品资讯收集
l 竞争对手资讯收集
l 行业趋势报告及相关资讯收集
l 相关企业动态检测服务
5．其他服务
1）企业识别，每个企业对外都有一个形象，整体形象又象征着一个企业的专业和规模。在企业识别中最重要的是创造视觉效果，因此企业的标志、标准字、信封、名片等VI识别体系的设计、规范和建立，就直接影响到企业的整体形象，所以企业的VI规划既是每个新起之企业必须先着手完成的第一步。A公司提供专业完善VI规划，相信能成为企业开创成功的最合适的合作伙伴。一般来说有以下几方面需要：
l VI设计
l 信封、信纸
l 名片设计印刷
l 招牌设计
l 旗帜设计印刷
l 公司服装设计
随着IT、Internet及营销新思路、新概念的创新给广告公司提供了新的
服务项目，例如：网络营销、数据库营销。
2）网络营销：是企业整体营销战略的一个组成部分，是为实现企业总体
经营目标所进行的，以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动。简单来说，网络营销就是利用互联网为手段开展营销活动。网络营销目前并没有统一的定义，与许多新型学科一样，由于研究人员对网络营销的研究角度不同，对网络营销的理解和认识也有较大差异一般来说，网络营销首先是市场营销的INTERNET替代了报刊、邮件、电话、电视等中介媒体，其实质是利用Internet对产品的售前、售中、售后各环节进行跟踪服务，它自始至终贯穿在企业经营全过程，包括寻找新客户、服务老客户，是企业以现代营销理论为基础，利用Internet技术和功能，最大限度地满足客户需求，以达到开拓市场、增加盈利为目标的经营过程。它是直接市场营销的最新形式，是由Internet客户、市场调查、客户分析、产品开发、销售策略、反馈信息等环节[19]。
3）数据库营销，即通过创建能使我们在最佳时间以最佳方式，把信息发送给需要这些信息的最适群体，以取悦我们的顾客、增加每单位营销费用的反应率、降低取得每个订单的成本，开拓市场并建立增加我们利润的可预测性的模型，再利用这个模型来对储存与顾客、顾客的询问、顾客的希望及顾客的疑问有关的详尽的最新信息的计算机数据库系统进行实时的管理，以使我们能够区分出高反应率的顾客，从而达到建立一种稳定的、长期顾客关系的目标。主要有以下几方面的独特价值：动态更新、顾客主动加入、改善顾客关系[20]。
3.2 A广告公司现状
在全球资源配置一体化的大环境下，同时，确定中国大陆加入WTO后，广告行业在2004年彻底放开，2001年在公司战略部署下进入中国大陆市场。为何进入中国大陆时第一站选择上海？主要基于以下几方面，这也是A公司的优势所在：
1．中华传统文化背景
台湾是中国不可相割的一部分，无论是文化底蕴，还是地球大陆构架。我们知道台湾汉族人口98%以上（其中80％祖籍福建人，20％祖籍广东人）。官方语言为普通话，全省通行闽南话和梅县一带的客家话。这样，交流方面就不像西方国家其基本的语言体系都不一样，更重要的是人民共同有信仰儒家、道家、佛家等三大思想体系。其中台湾信奉佛教和道教的信徒约占全省入口的34％；信奉天主教、基督教的约占3％；另外还有部分居民信奉伊斯兰教、天理教、轩辕教、大同教、理教等。
所以，无论是从社交习俗、礼节礼数、还是信仰忌讳、饮食习惯等各方面都跟中国大陆一样，这样就为A公司进入中国大陆提供了很重要的文化底蕴基础。
2．台资公司多、国际化公司多
中国经济环境的不断改善，充满了机会与挑战，自然会引起全球企业人的关注。数据截止日期为2007年5月，共有5785家台资企业；加上昆山地区的台资企业2649家，共计8000家左右；截止日期为2007年3月底，共有43622家外资企业。而数据截止日期为2007年3月，广告公司有2548 家广告公司。在传统文化的中国人眼里，同一个地区的投资者，一般很容易把自己的项目交给同一地区的公司，只要该公司的势力不是绝对的差劲。我们知道A是台湾公司，以前服务过的台湾公司和跨国公司，很多在中国大陆都有分公司或总公司或大中华区总部，这样，A公司又有了一定的目标客户群。
3．自身人脉资源
我们都知道台湾历史背景，经历过荷兰、葡萄牙、日本等不同国家的殖民通知，在上个世界中后期，他们的父母都把自己的小孩送到西方发达国家去学习深造。现在我们知道的华硕、明基、威盛等IT里知名品牌的创始人，另外，在跨国公司里大部分大中华区域或亚太区的管理层都是这一代去国外留学深造的代表。而A公司的创始人跟他们是同一时代，并且有些还很熟悉，这样，自身的人脉资源为A公司在中国大陆的发展也确定部分目标客户群。
4．国际化的专业技术
由于台湾经济的发展及社会所处的位置，他们接触的思想基本上跟西方和日本是一样，融合了三方面的特点，中国人的文化底蕴，日本人的精明，西方人的理性。所以西方的专业技术与日本的精细程度，使他们很快能和国际接轨，同时也对自己的技术进行创新。其中A公司的艺术总监还是台湾苹果电脑学苑讲师。A公司经历过近20年的发展，团队中主要成员都是行业类资深专家级别的人物。这是很多广告公司没有的。
5．国际化的视角
资深的专业级团队，他们都有过为跨国公司服务的经历。从个人的学识看，他们都是接受西方文化教育，并融合中国文化特色元素，创新广告视野，这样也可以培养中国大陆的广告人员的国际化视角。
6．人才的多样化
由于进入中国大陆市场，这时需要了解中国大陆广告行业的人员，2001年时，中国大陆的专业广告人员人才短缺，A公司从台湾调来优秀的广告人员来执行项目方案，同时培养中国大陆的有潜力的员工。由于，A公司的目标明确，客户范围锁定在台湾服务过的外企，同时扩大与台湾企业的交流，所以没有招聘外国人。
7．完善灵活的组织构架
A公司采用矩阵式组织构架模式，一方面由项目经理领导，另一方面由职能领导。由于广告公司的行业特征，项目经理是公司与客户之间的媒介，项目经理的职责是确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意。而部门经理的职责是决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责。组织结构中每个职能经理要在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员。同时他有责任确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内，按照项目的质量及技术要求准时完成。部门经理一定要对他部门内人员的工作任务保持监控，并根据各个项目情况的变化——如进度拖延或客户要求作出变化等，进行重新配置。
3.3 公司存在的问题
3.3.1客户管理与企业战略脱节
客户管理本质上首先是一种管理理念与思想，然后再是关于客户的获取、维护和保持的过程。帕累托的二八理论给我们启示，企业的利润80%来自20%的客户，20%的客户中80%的利润来自20%的忠诚大客户，所以保持和维护企业的战略性大客户就成为客户管理的重点，而大客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系，以获得双赢或多赢价值。所谓双赢或多赢价值，一方面是指企业要从客户身上获得利益价值、名誉价值及更高层次的社会价值:另一方面，企业通过持续竞争优势的产品服务，不断地给客户提供满足或超越期望的持续价值，以赢得客户的满意、忠诚[21]。因此它有以下几方面的最基本的目标[22]:
1．差异化经营管理客户，“一对一”客户服务，赢的客户的忠诚[23]。
2．加强对大客户的管理，以形成战略性合作伙伴，形成企业的可持续竞争力。
3．以持续、快速的个性化产品与服务，提升客户资本价值[24]。
4．企业获得更大的盈利空间与机会，提升获利能力，实现持续的财务价值。
5．完善IT基础服务，快速反映客户需求及客户数据挖掘，为获得可持续竞争优势提供服务平台。
因此有效的客户管理是企业获取持续竞争优势的有效途径和手段，它必须与企业的商业战略相契合。尽管A公司和国内外许多企业一样也推行以客户为中心的管理思想，并设立了相关的客户职能管理机构，但是，在客户管理过程中，对客户管理执行能力缺乏，成效不显著。究其原因，关键在于客户的管理仅仅停留在营销的战术行为层面，而没有上升到企业的战略行为层面上来，更没有将客户管理转化为企业的一种战略性营销管理能力。
我们可以从以下几个方面来看:
首先，从平常员工身上来看，几乎看不到客户管理的战略意识与思维。A公司常常在周六的时候要安排一些培训，但是关于客户管理方面的培训很少甚至几乎没有，所以一般员工无法产生对客户管理重要性的共识，这就使得客户管理失去了可执行的基础。我们可以想象其执行效果肯定就会大打折扣。究其原因是因为得不到来自企业文化的支持。
其次，从公司领导与核心管理团队来看，没有制定并形成具有操作性的客户管理策略与行动计划。正是因为公司上层缺乏清晰准确的客户管理战略规划，所以他们也无法将这种意识与思维传递到全体员工身上并贯彻为行动指南。
第三，客户管理独立于整个企业战略和经营计划之外。公司现在还缺乏制定具体的客户发展计划，没有建立基于战略的客户选择标准，这也就更谈不上要将客户发展计划和整个企业的其他经营发展计划相匹配。客户计划是应该与整个企业的市场计划与业务计划相衔接的，企业要给每个有价值的客户制定一套个性化的系统解决方案，包括客户年度财务分析、客户内部价值链分析、客户购买的过程和信息需要的分析、客户竞争对手的分析等等[25]。
第四，客户是企业领导层的关系客户。A公司现在的客户基本上是公司领导层以前的关系客户，处理这些客户就成了领导的工作。这对一个公司来说，是致命的，一旦客户方的联络人离开公司，那将损失巨大。这样更不利于公司的客户管理商业策略的实施。
第五，手工传递信息。在Squqares公司2001年刚来上海时，员工处理各种客户资料与信息，大部分是口头和手工传递信息，这样如果出现质量问题就不可能查到根源，IT基础构架不完善，这样对于快速反映客户需求，以及个性化、多元化服务的客户服务不可能得到通顺的进行。
3.3.2客户管理的推进缺乏组织与流程变革的支持
以客户为中心的客户管理，它是基于企业战略的一种新的经营管理模式，新的经营管理模式必然带来组织与流程变革的需求。它要求组织与流程设计要以客户为中心，要以客户来决定企业的组织结构与流程，建立“客户驱动型”组织。而客户管理要求的是“倒金字塔”式的组织机构，客户管理的底部是客户，组织运行的驱动力来自于客户价值。客户的管理需要组织内部的运行面向客户无缝链接，无障碍信息共享与沟通，需要组织的一体化的运作。A公司在面向客户的组织机构设计与管理工作流程方面还存在以下不足[26]:
首先，A公司根本就没有形成面向客户的组织机构，更谈不上机构设计，只是在工作中加强了公司领导与客户领导的情感营销。在企业简介中虽然存在面向客户的组织机构，但是，实际工作中根本就不存在，形同虚设。对外是一种说法，内部执行是另一种做法。这就需要加强面向客户的组织机构的建立与执行，实现真正的为客户服务的专门机构部门。
其次，A公司还没有建立基于客户管理流程的跨团队、跨部门的客户服务团队。虽然有客户服务机构，但是没有具体的负责人，人员之间如何进行分工与协作都不明确。客户管理应该是面向客户提供系统的一体化解决方案，需要在组织中获得各种资源的支持，客户服务机构不但需要公司主要领导的高度重视与实际支持外，更多的是在日常工作当中与财务、人力资源、创意设计部门沟通信息、共享资源、协调工作，这就需要在高端建立客户服务团队，以迅速调集与配置企业资源来满足客户管理的需求。
最后，现有的服务客户的工作流程还有待完善。客户管理要求面向客户，缩短流程，提高效率，快速响应客户需求。组织扁平化，要求无边界协同，所有流程、环节和部门的衔接都应该是流畅的，各个部门和员工都要以整体利益为重，强化团队意识，主动承担责任，为其他部门提高工作效率作贡献，为最终成果的最大化做贡献，追求协同的效率和效果最大化[27]。
3.3.3客户管理不够重视，CRM系统功能欠缺
A公司并没有真正转变观念，在与客户打交道的过程中，仍然沿袭传统的营销思路。企业一直以来，主要是领导营销管理客户，而公司里的员工基本上做事的工具，在领导作好的前提下，员工只管接触和执行客户解决方案，这样并没有发挥员工工作的积极性与创造性，由于没有系统的支持，熟话说的好“好记性不如烂笔头”，如果有个CRM的系统在后面支持管理现在的客户，同时有利于发现潜在客户，更好的管理客户，发掘市场潜在产品需求和管理产品，加强时间管理，及时地为产品和客户及利益相关方服务。其功能主要体现在如下：
1．潜在客户管理：业务线索的记录、升级和分配；销售机会的升级和分配；潜在客户的研究和跟踪。
2．客户管理：进行实时地、完整地管理不断更新的客户档案信息，包括联系人管理、客户信息录入、客户分配、客户变更、客户合并、客户共享等业务，以及在此基础上的客户价值分析，帮助企业发现和管理20%左右的最有价值的大客户群。
3．市场管理：主要包括竞争对手管理、合作伙伴管理和市场信息管理。市场管理以信息搜集与分类为主，帮助企业在千变万化的市场环境中，发挥自己的优势，抓住市场机遇，同时规避风险，提高企业竞争能力。
4．时间管理：主要功能有日历；安排会晤、活动计划，有冲突时，系统会提示；进行事件安排，如任务、会晤、会议、电话、电子邮件、传真；备忘录；进行团队事件安排；查看团队中其他人的安排，以免冲突；把事件的安排通知相关人员[27]。
在用CRM系统对客户进行管理时，我们很清楚地知道，在成为客户前，客户的表现方式与形式，以及成为客户后更加清楚地知道客户的期望需求，在后期的服务中，以更好的主动服务满足客户的需求，从而增进客户对企业的忠诚度。
3.3.4维系客户的手段同质化、单一化
1．价格优惠问题
有些客户规模大、实力雄厚、销量惊人，因此，这些所谓的大客户对公司的重要性要远超出一般的中小客户。在这些大客户营销过程中，他们常常要求获得比一般中小客户更佳的营销政策，而公司也会提供这种更优惠的政策。但是，有这么一个误区就是企业认为，只要自己承诺给予大客户的返利更高，给大客户提供的价格政策更优惠，那么，大客户就会愿意与企业签订广告合同，赢得更大的市场份额。而结果却出人意料，企业付出的多，从大客户那里回收的却少，甚至还比不上少投入时的回报！原因很简单，首先，大客户作为竞争力分析中的具有谈判能力的企业，其“欲望”也是挺大的，他们也希望最大限度地降低成本，所以，企业给予大客户的价格上优惠越多，大客户对企业提出的要求也会越多，企业永远无法满足大客户的期望。其次，企业支持大客户，虽然提供了大量的政策支持和市场支持，但是，企业并没有对大客户提出相应的效益回报要求，也没有以正式书面的合同、条款来限定大客户必须今后选择A公司为某一方面的独家供应商或合作者等等。再次，大客户久经沙场，深谙“风险与收益”成正比的关系，企业单方面提供如此大的价格优惠，大客户内心会猜疑企业产品质量可能低劣、售后服务无法得到保障等隐患问题。所以企业在给予大客户营销政策和市场支持时，必须把握好一个“度”，并不是优惠政策愈多愈好，“过犹不及”就是这个道理。
2．关系维护问题
维系客户的手段单一化，现阶段的客户关系维护还是停留在一种低层次的、类似请客户吃饭的公共关系上，没有进行关系维护的创新，彼此之间没有讨论如何共同参与制定发展战略，如何进行信息共享，如何建立信任、开放、沟通的共创价值系统。
要真正深化与客户的关系就要贴近客户，了解客户需求，进行有效沟通。彼此之间要诚信互信，共享知识。要在维护客户关系上要创新，不能只停留在低层次的公共关系方面，要寻求深层次提升客户价值，帮助客户成功。
客户关系要基于价值链，确定买卖双方双赢、共享的关系，通过这种策略联盟与合作提升双方之间在价值链上的整体竞争能力。不跳出买卖关系来看双方的关系，不跳出低层次的公关手段来建立长期的战略合作伙伴关系，不建立彼此之间在企业理念和终极目标上的共识，企业就不可能形成长期稳定的客户。同时，建立买卖双方处理各种矛盾关系的一套法则体系，将双方之间的这种关系通过制度化的方式，通过契约的方式固定下来，形成一种信任、承诺关系。
3.3.5客户的流失
A公司成立近20年来，建立了300多家广告客户关系，其中不乏重量级的大客户。尽管每年都有新的客户加入我们行列，但是客户的流失现象也比较严重。正是因为缺乏客户的整体管理，所以长期以来，客户的流失并没有引起公司的足够关注和研究。总结起来，可以归为以下两类因素。
1．内部因素
广告行业人员不稳定，公司里不少业务员跳槽去另一家公司后即把广告客户也带走了，同时，还存在员工做私活的现象。客户开始和企业做第一笔业务时，企业往往热情较高，但随着时间的推移，企业对客户后继的要求却怠于满足，对于客户提出的问题和投诉抱着一种被动的心态，导致不少问题悬而未决。
2．外部因素
不少竞争对手利用更低的价格、更优质的服务向公司原有的客户展开强大的宣传推广攻势，甚至利用商业贿赂等手段；竞争对手甚至直接到公司来挖人，导致员工和客户的同时流失。
当然客户的流失还有许多他们自身的不可控原因，比方说倒闭和经营方向的重大调整。针对以上暴露的客户流失现象，管理者首先要对客户流失进行分类，要明白是属于价格流失型、还是产品流失型或是服务流失型，在此基础上内部挖潜改造，并能针对外部竞争对手拿出有力的应对策略。
3.3.6绩效考核体系存在缺陷
目前在客户团队中实行的绩效考核存在两个缺陷:
1．短期的奖金激励导致客户经理忽视客户的维护。在设置关键绩效指标
中，对客户经理的绩效考核指标设置还是停留在创业初期的层面，为了拓展市场，偏重于销售计划的完成，主要只体现销售额、利润额、回款额等财务数字指标，而对其它远期指标没有涉及。比如客户的满意度、忠诚度，以及客户经理新开发的客户数量、好的销售趋势等等隐性和长期性的指标都没有纳入考核范围，这样就会导致客户经理只看重短期个人收入的增长，难免会出现受个人利益的驱动而采取有损集团长远利益的行为。
2．重视个体激励而忽视对团队的奖励，导致客户经理无法从团队中和公司其它部门获得更多的支持。公司反复强调客户管理不是一个人或是一个部门的事情，这需要调动公司方方面面的资源。那么对于参与到某个大项目中有特殊贡献的相关员工也需要及时的物质奖励和精神奖励，这些都是目前考核当中所欠缺的。
因此，建立一套基于客户服务的绩效评估体系要兼顾短期利益与长远利益、个体利益与团队利益的平衡，尤其要反应公司获取客户长期价值的需求，要建立一套有效的基于流程和团队的业绩评估体系，要承认客户经理以外的其它相关部门和人员为大客户所作的贡献。
3.4 小 结
本章主要描述了A公司的公司文化、公司规模及公司经营的业务等全方面的概况，同时，对A公司优势现状做了详细的分析描述，最后对A公司在面向客户管理过程中存在的问题做了详尽的描述，其主要体现在以下几方面：客户管理与企业战略脱节；客户管理的推进缺乏组织与流程变革的支持；客户管理不够重视，缺乏相关的CRM软件来支持；维持客户的手段同质化、单一化；客户的流失；绩效考核体系存在缺陷等。