高端家具零售商达芬奇家具公司，7月，被央视一套揭露将国内生产的家具当作从意大利进口家具进行销售，从而引发了商界中的又一则丑闻。

达芬奇造假丑闻暴露后，相关媒体紧追这起事件，并查询国家工商总局、国家质检总局、北京市和上海市质监局、工商局等官方网站后发现，虽然国家质检总局在2009年及去年，曾对木制家具产品进行过国家监督抽查；上海质检部门也在去年对家具进行过抽检，但是网上竟查不到有关部门对达芬奇家具抽检的任何信息。这意味着，达芬奇家具自1998年“进入”中国后的13年期间，一直没有被执法部门进行抽检。

据媒体报道，一位工商系统的监管人士说：“目前在流通领域抽检的多是涉及面更广的大众商品，价格过于昂贵的进口产品，往往很少抽检。”中国消费者协会律师团团长邱宝昌也指出，以前未曾发现的达芬奇家具产地及质量问题，先后被曝光，显露出洋品牌家具在入境、生产、销售几个环节都面临监管缺失。他表示：如果海关、质检和工商部门仔细检查、提高警惕，达芬奇事件完全是可以避免的。

那么，达芬奇造假的这一商界丑闻，对企业运营又有什么启示呢？

在今天的商业环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的领导理念，这种理念的精髓在于：能否创造、激发并维系一个整合型的执行系统，在充分综合了解自己的企业、人员和运营环境之后，建立一种执行文化。为什么？就企业发展而言，任何一个优秀的企业，其成效的取得，均不是建立在凭空的臆想，而在于踏实的执行，将远景一步步变为实际。

仝博咨询专业顾问师认为，对于执行的问题，如果从运营方面来看，至少要系统着眼于三个方面：第一，执行什么，即战略规划；第二，如何执行，即过程管控；第三，执行效度，即事后检审。三者缺一不可，否则不可能有高效的执行。

上述三个方面，企业近几年通过自身的实践，取得比较大成效的主要集中在两点：一是战略规划，无论是大企业还是小公司，几乎都有对企业发展远景的考量，要说有差别，规范的战略规划有清晰的文字描述，而不规范的或仅仅存于决策者脑中而已。二是做到了事后检审，这点，从大大小小的企业均重视并在实践绩效考核就可以看出。尽管在这两方面有了大的成效，但执行低下的问题一直是企业近几年不容回避的一个事实，问题的根源就在于大部分的企业忽略了如何执行，即过程管控。

我们不妨继续看达芬奇案例：国家质检总局去年9月开始实施《进出口家具检验规程》，规程对进口家具的外观、尺寸等一般质量要求，有毒有害物质限量、防火阻燃性能、机械安全性能等均提出了检验要求，这好比解决了执行什么的问题；今年7月份，发现了达芬奇问题，这好比是事后检审问题，尽管这不是有关部门的主动作为，而是靠媒体的发力。虽然揭露了又一宗商业丑闻，但对达芬奇消费者还是造成了伤害。为什么《进出口家具检验规程》对达芬奇而言形同虚设？归根结底就是过程管控出了问题，从而影响了有效的执行。

这就好比一个总经理交给办公室主任一个任务：本月31日要完成年度公司总结报告，主任将任务转交给秘书。30日，主任检查秘书工作，发现秘书提交报告存在严重偏差，大急之下严批秘书工作失误，并连夜通宵加班进行纠偏，奈何时间匆忙，最终结果可想而知！若主任稍微有点过程管控的意识，并及早在过程当中进行了纠偏，何至于事后如此狼狈？

缺失了过程管控，哪来企业整合型的执行系统？！

对于一个企业来说，建立执行系统本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费，从而引发企业灾难性的后果。