危机公关三大案例分析!
文/著名企管培训专家平梵
前言:
“一失足成千古恨”,人在路上走,难免不失足。企业在市场的大风大浪中发展难免会出现危机。只有居安思危,加强企业危机管理,才能使企业从容面对紧急或者困难的危机关头,才能使企业转危为安,才能使企业走得更长更远。
也许企业目前的发展确实顺风顺水,某些优势高出于同行其他竞争者,但是企业没有必要因此而忘乎所以,停止继续发展的脚步。笔者认为有优势是非常好的发展状态,应该很好的利用这一优势,放眼大的市场环境,居安思危,不断地审视自身所处的环境,同时着眼于自身经营、管理、素质等内部情况以及关系的处理等外部情况。
危机也不一定是灾难。著名危机管理专家平梵老师在接受记者采访时表示,一次危机本身既包含导致失败的根源,也孕育着成功的种子。发现、培育,以便收获这个潜在的成功机会,就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势,并使事态进一步恶化,则是不良的危机管理的典型。
一、成功危机管理案例——强生公司泰诺药片中毒事件
1982年9月,美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故,一开始死亡人数只有3人,后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地,调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
著名企管培训专家平梵老师指出事件发生后,在首席执行官吉姆·博克(JimBurke)的领导下,强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先,强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查,在全部800万片药剂的检验中,发现所有受污染的药片只源于一批药,总计不超过75片,并且全部在芝加哥地区,不会对全美其他地区有丝毫影响,而最终的死亡人数也确定为7人,但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则,即“在遇到危机时,公司应首先考虑公众和消费者利益”,不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药,并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
事故发生前,泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额,年销售额高达4.5亿美元,占强生公司总利润的15%。事故发生后,泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定,并且向药片投毒的疯子已被拘留时,并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法,要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会,立即率先响应新规定,结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手,仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感,受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉,这归功于强生在危机管理中高超的技巧。
二、不完全成功案例——比利时和法国可口可乐中毒事件
1999年6月9日,比利时120人(其中有40人是学生)在饮用可口可乐之后发生中毒,呕吐、头昏眼花及头痛,法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天,企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播,其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数,同时部分收回某些品牌的可口可乐产品,包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清,比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳,法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
很快消费者不再购买可口可乐软饮料,而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性,事发之后10天,可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会,并随后展开了强大的宣传攻势。
三、完全不成功的案例
埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件事件发生在1989年3月24日,埃克森公司瓦尔迪兹号(TheExxonValdez)油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油,油污进入阿拉斯加威廉王子海峡,此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。
当时,人们的第一反应是震惊,因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生,对所有人来讲都是难以接受的。但是,人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况,就会赢得人们的理解。
当企业涉及的危机严重的影响了大众的情绪时,仅仅有态度是不够的,还必须对相关涉案人进行处理,这可能会让企业陷入两难的境地,毕竟很多时候涉案人的行为本质是公司授意下的行为,但这没有办法。我们看到这次7.23事件仅仅有道歉是远远无法平复民众的愤怒的,必须有相关涉案人出来并且得到处理方可有效降低舆论的强度。