v 企业的误区1——认为先进的标杆企业的管理方法最好

v 浙江一个民营企业看到钢结构建筑行业领头的外企竞争能力特强，就打探他有什么关键核心技能，发现外企的销售系统的作业模式与众不同，把销售人员按专业技能划分成三个层次，助理销售工程师、销售工程师、高级销售工程师，一个项目从信息跟踪、洽谈到签订合同由这三级人员分阶段分工协作完成的，人员容易组合，效率很高。

v 这个民营企业的销售人员学历文化和专业素质都很低，属于摸爬滚打过来的，他马上模仿外企的运作方法，把原有销售员工分成三级，助理销售工程师负责寻找项目信息、核实项目信息；销售工程师负责分析项目信息、跟踪关键人员；高级销售工程师负责商务洽谈、签订合同和项目总负责；并按照1：3：6的比例进行利益分配，但是就是做不好，不但提高不了效率，反而人员积极性比原来的还低，很快方案不了了之。

v 失败的原因是这个企业急于求成，没有搞懂其他企业这种营销运作模式依赖的内部文化和资源等基础条件，盲目照搬，只模仿了表象，没学到本质，结果学得四不像，运行效率比以前还差，只得终止这种模式的推行。

v 其实企业学习先进企业的运作模式时，经常犯“东施效颦”“邯郸学步”的错误，只看到别的企业运用一种管理模式成功了，忽视这种模式的成功是依赖那个企业内部的资源能力和文化等基础支持条件和因素，离开了特定的基础条件和文化环境，再好的管理模式也难以复制、发挥效率。

v 企业的误区2——注重名气大的咨询公司，不注重咨询顾问的能力

v 在中国企业和咨询公司都不成熟的今天，还做不到有名气的咨询公司提供的服务产品就一定能解决问题，企业缺乏识别咨询公司价值和咨询顾问价值的能力，一些漂亮的、形式正规的报告/方案式的学院派咨询大行其道。

v “门当户对”的心理和缺乏对企业管理演变的判断是企业找错咨询公司的根源，麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲等外国咨询公司虽名气大，见识多视野广，但不一定适合中国企业的内部管理；国内一些打着院校旗号的咨询公司，教授、博士、硕士、MBA一大帮，能提供管理工具和知识，不适合指导企业管理变革与实践；

v 企业管理有其演变的规律，在企业管理的初期阶段，企业管理人员素质和能力都很差，适合由企业锻炼出来的具有相当管理经验的人担当咨询顾问，靠传授管理经验，师傅带徒弟式地传授管理经验，指导企业提升管理效率；在企业管理的第二阶段，人们把经验总结出管理方法和工具，企业管理人员素质和能力有了一定改善，适合由具有企业管理经验和咨询经验的人担当咨询顾问，除了传授企业人员管理工具和方法外，还指导协助企业人员做管理改进方案的实施，做好改变习惯的协助工作；企业管理的第三阶段，当企业管理发展到比较高的水平，经理人都具备管理理论和实践的能力时，适合由咨询专业训练的人担任顾问，向企业提交专业分析报告，企业的管理人员结合企业的实际情况，运用专业数据就可以实施管理调整方案；

v 中国企业的管理水平和经理人的素质能力处在第一阶段向第二阶段转变过程中，可是许多咨询公司却盲目照搬国外的咨询方式，把国外第三阶段的咨询方式用到了处在第一阶段向第二阶段转变过程中的中国企业身上，企业内部管理人员很难消化吸收，执行起来会走样，咨询报告/方案在中国企业中就难以实施，取得不了好效果。

v 企业的误区3——热衷于同时更换全套管理体系

v 由于企业渴望管理飞跃，以为只要老板下决心改革，自己就无所不能，没有克服不了的难题；一些咨询公司缺乏对中国企业的真正了解，自己对管理一知半解，照搬一些国外的先进管理工具，经常建议企业采取战略、组织、流程、人力资源、企业文化等全套更换管理体系，去实现管理腾飞，许多企业晕晕乎乎地接受这种全面咨询的做法，毫无察觉地把自己置身于危险之中。

v 企业的误区4——不顾自身的资源能力和文化而实施咨询方案

v 企业急于求成，要求咨询公司按照理想的目标制定咨询方案，学院派的咨询公司更是喜欢追求完美方案，提供自己也不知道应用后会是什么结果的方案。企业不知道如何运用咨询公司的价值，简单按照咨询方案去实施，就会掉进“叶公好龙”的陷阱，麦肯锡兵败实达就是例证。

v 实达电脑的董事长兼总裁叶龙急于求成，不顾自身的资源能力和文化，选择麦肯锡制定的最理想的方案，结果员工的各个利益集团消极抵抗，搞得销售业绩下滑，人心浮动，最后不堪忍受这种结果，咨询方案的实施终止了，企业的管理权威遭受挑战，因此伤筋动骨了。

v 中国的许多企业过于迷信咨询公司（对国外咨询公司和国内知名咨询公司更是如此）鼓吹的先进的企业管理模式，很少结合本企业的管理资源能力环境和经验，不加思考就简单照搬模仿，结果导致咨询方案夭折。

v 成功的企业领导人对本企业要有极强的洞察力和睿智，需要审时度势、因势利导地做出正确的决策，既汲取了咨询公司的价值，也要根据企业自身的实际情况做出正确判断，是推动咨询成功和企业发展的关键。

v 企业与人一样，如果人有病，医生诊断说你心、肝、肺、胃、脾、肾都有病，需要全部更换，即使你有的是钱，你能一起更换这些器官吗？如果一起更换，你还能活吗？别说全部更换，就是更换一个器官，肌体的排异反应，也会威胁你的生命。

v 任何事物都有其演变的规律，俗话说：“冰冻三尺非一日之寒”、“兵来如山倒，病去如抽丝”，这都说明企业的问题是长期积累造成的，既然长期积累的病，要想治好病，往往需要一个治疗过程，无法做到人们期望的“药到病除”，如果要求太急切，医生就会施猛药，病人往往身体承受不了，出现“药到命除”的结果；这就是“不做咨询等死，做咨询找死”的原因。

v 如果企业同时做战略、组织、流程、人力资源、企业文化等全套咨询，就等于企业要求医生同时全面更新自己的身体器官，往往造成全体员工对新的信息和管理不适应，加上管理变革带来的利益重新分配，就会出现极大的内部不良排异反应。管理变化幅度越大、强度越剧烈，排异反应就越强烈，企业往往出现销售量下降、销售回款下降、产品生产率下降、次品率上升、员工怨声载道、骨干员工离职等等现象，这些都是员工对新的管理改革的抵制和反抗。企业失去了原有的效率，管理变革就很难成功。

v 企业的误区5——把改变一群人的文化习惯看得太容易

v 古语说得好“江山易改，本性难移”，一个人的性格习惯一旦形成，就很难改变。企业是由人组成的，行为习惯跟自然人很相似，企业一群人形成了一种习惯（也叫作企业文化），要想改变，就更不容易，改变得越迅速越剧烈，经历的痛苦越大，失败的概率越高，受损失的风险也越大。

v 科龙电器的董事长王国端聘请号称营销专家的屈云波担任主管营销的副总裁，屈云波进入后，大刀阔斧地改革了科龙的营销系统。在科龙的内部调整中，一些人失去原有的利益，一些人的重要性下降，许多人要改变原有习惯，外部调整中渠道改革，地区经理和经销商也不适应，内外矛盾越来越集中，外部经销商和地区经理们不再回款，销售量下滑，人心涣散，牢骚满天飞，屈云波为了推行他的计划，采取强势手段，撤换有意抵抗的地区经理，改革还是无法推进。老板看到销售量下滑、回款减少，老臣旧部纷纷抱怨，人心浮动，不得不重新召回被解职的地区经理，销售又逐步回到原有的轨道。随着2001年、2002年科龙的巨额亏损，屈云波从科龙退出，科龙被格林科尔收购。

v 管理变革不仅仅是一个引进专业人员和管理技术的问题，还是一个人文关系、文化融合和管理艺术的问题，离不开内外部各类相关人员的支持，不能赢得人心的管理方案一定难以实施。

v 企业的误区6——咨询公司向企业提交咨询报告，企业评判验收

v 国内咨询公司模仿国外咨询公司的做法，按照咨询内容、时间进度设置验收阶段，每到一个阶段提交若干报告，企业按合同上的约定验收支付咨询费。看似企业掌握决定权，但是企业不懂得咨询形式与咨询价值之间的关系，也就无法判断咨询的价值，仅仅走走流程，装模作样地对报告评判、验收、付款，并不能真正判断咨询的好坏。也有的企业客户不满意（不满意的因素太多，说不清楚），找个借口就不按合同支付咨询费。

v 目前一些企业很不成熟，认为他花了钱，就有评判顾问提交报告质量的权利，如果说他是学生，不会做作业，请咨询顾问作为老师帮他做作业，做完了，他还要给老师的作业打分。他就不想想，如果他有能力评判咨询顾问的咨询报告，还会花钱雇顾问为他做咨询吗？这是一个常见的企业认识误区，加上企业管理人员的素质能力比较弱，判断不出咨询的价值，在形式细枝末节上纠缠，往往损害的是企业自己的利益。

v 既然咨询服务的结果不好按标准衡量，按报告内容和时间进度的验收也保证不了咨询质量，那么对企业和咨询公司都比较好的办法是按顾问服务时间支付咨询费。一般企业考察判断咨询公司的能力（50%实力），认可，草签一个若干个月的咨询协议，按月支付咨询费，先支付1个月的咨询费做企业管理诊断，企业通过咨询公司做诊断来判断咨询顾问的能力（50%实地操作），认可，再按照协议继续做咨询，不认可，可中止协议（这在协议中事先写明）。企业进退自如，咨询公司也不白工作，公平合理。

v 如果选择咨询公司不当，企业就要总结提高如何判断咨询公司价值的方法，终归做任何事物都存在一定风险，选择适合的咨询公司也是对企业人员能力和眼力的考验。

v 企业的误区7——企业雇用咨询顾问干活，自己的员工坐等现成的结果

v 企业花钱聘请咨询公司就是雇用咨询顾问给企业干活，企业管理人员不屑于与咨询顾问一起干，而是在一旁等着现成的结果，并对结果品头论足。企业人员不深入参与方案的全过程，就无法学习掌握到新的技术方法，在方案需要调整时就不会自己灵活运用；不能掌握新的管理技术，管理人员的水平就难以提高，所以说企业人员参与咨询方案的制定是改变自己能力的不可缺少的重要过程；

v 如果咨询结果是个标准化的产品，比如市场调查报告、行业分析报告等数据统计类的技术产品，企业确实可以坐享其成，只要问清楚数据来源和采集方式就行了。而管理咨询却不是单纯技术产品，而是与企业人员互动交流、取长补短地工作，咨询人员与企业人员的不同思想和技能交互交织碰撞，产生出新的火花，这样双方共同的咨询结果才便于实施。

v 咨询方案实施是咨询的最重要环节，要想把咨询方案与企业的具体实际紧密结合，就需要咨询顾问与企业的管理人员一起共同工作，你中有我我中有你，形成一个战斗集体。

v 从中国现阶段的企业发展水平上看，比较实用有效的咨询方法是顾问式的咨询方法，就象汽车驾驶学校教授学员一样，请咨询顾问到企业的现场教授企业管理人员学习管理技术方法，好比教练与学员一起驾驶汽车，在行驶中根据实际情况作出相应的应对措施，让企业的人员掌握到真正的驾驭使用管理工具的本领。

v 企业花钱做咨询最重要的不是咨询公司提交的方案，而是员工的技能和水平在咨询中不断学习提高，企业员工技能提高了才可能成为企业的栋梁。