关于复杂组织变革理论，理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）和鲁本·哈里斯（Reuben T Harris）于1987年共同提出了一个“变革平衡模型”（Change Model），被视作为组织发展研究领域的一个新的里程碑。“组织变革平衡模型”为：

    D x V x F > R

    D=dissatisfaction（不满情绪）

    V=vision（变革愿景）

    F=First steps（初步实践）

    R=Resistance to change（变革阻力）

    用中文表述即为：不满情绪x 变革愿景 x 初步实践 > 变革阻力

    “变革平衡模型”告诉我们，变革阻力取决于三个因素，即对当前形势状况之不满、对组织未来愿景之期待、变革之初步实践。如果上述三项要素有一项为零或者接近零的话，三者之积也将为零或者接近零，此时，变革阻力将占据上风，反之变革阻力就会减弱。复杂组织的管理变革能否顺利推进，主要看面临的变革阻力有多大以及能否减少和战胜变革阻力。

    受“变革平衡模型”的启发，我们结合在大型传统国有企业组织和人力资源管理咨询项目上取得的经验，提出一种“柔性变革模式”。案例实践表明，以“柔性变革模式”替代“刚性变革模式”，可以大大化解变革阻力，达到比较理想的变革效果。“柔性变革模式”的内涵主要有以下几点：

    第一，借力外脑，设计变革方案。变革自古多阻碍。研究表明，中国自古以来的变革多以无疾而终乃至败局收场，原因极为复杂，除了传统观念根深蒂固和守旧势力比较强大等阻力因素以外，最关键的一点在于，要看变革由谁主导，由谁组织，变革方案由谁负责设计等。中国人有两个思维习惯，一是唯上，自古尊圣旨，唯红头文件是遵。变革要是由上一级组织来发动并以红头文件提出具体变革方案，下一级组织遵照实施，往往不会有多大的阻力。二是外来的和尚好念经。“外来的和尚”由于立场独立、角度客观，加之心态超脱，可以远离组织内部的利益纷扰和复杂关系，请“外来的和尚”设计变革方案，其专业性和公允性更容易令人信服。而组织内部中的人都是利益相关者，无论如何变革，势必涉及自身利益或者其所代表的群体利益。如果变革的始作俑者和发动者作为当权者和组织者，同时又是变革方案的设计者和执行者，客观上会导致变革者角色混乱，这就好比一个人既是运动员，也是教练员，还是裁判员。角色混乱的结果是角色冲突。在这种情形下，变革方案的客观性、科学性和公正性必然引起人们的质疑，进而客观上授反对者以口实，让既得利益者找到了一个抵触和对抗变革的借口。中外复杂组织的变革经验告诉我们，借力外脑，让专业管理咨询机构以顾问形式参与变革进程，大大有利于化解变革阻力，使变革工作平稳有序向前推进。

    第二，思想培训，奠定变革基础。研究表明，变革阻力主要是来自思想方面的阻力，变革要成功，必先解放思想。大家都知道，文艺复兴运动推动了欧洲文化思想的繁荣，为资产阶级革命奠定了进步的思想基础，中国八十年代的改革开放首先也是从解放思想开始的。复杂企业在启动变革之前，必须加强对企业职工的思想培训工作。可以邀请有关专家来企业讲课，宣讲企业面临的机遇和挑战，宣讲市场经济理论和现代企业管理理论，宣讲同行业标杆企业组织和人事管理变革的先进经验。也可以分期分批选派部分职工去标杆国有企业和优秀民营企业学习考察，开阔视界。通过采取“请进来”和“走出去”的方式，转变职工观念，统合职工思想，明确变革方向，坚定变革信念，将大大有助于化解变革阻力。

    第三，集思广益，让职工广泛参与。企业变革不是少数人的游戏，企业变革一定要代表绝大多数职工的利益。企业变革程序是否规范，变革过程是否透明，变革方案能否集思广益，能否反映大多数职工的要求和愿望，这是决定企业变革成败的关键。所以说，复杂企业柔性变革模式之其中一个关键点，就是要争取职工群众的更广泛参与。职工参与的方式一般有访谈、问卷调查、恳谈会等。尤其值得一提的是，企业组织和人事管理变革涉及每一位职工的利益，必要时可以提请职代会审议改革方案，可以对改革方案予以公示，以更广泛尊重民主，吸纳民意，确保变革方案能够得到绝大多数职工的拥护。

    第四，宣传导向，营造良好变革氛围。为了使企业组织和人事管理变革进行得更加平滑、更加顺畅，宣传工作是不可忽视的重要一环。宣传工作要结合每一个阶段的变革主题，确定宣传主题，充分利用企业内部的报纸、电台、有线电视、局域网络以及有形的宣传栏等宣传媒介，大张旗鼓宣传变革的意义，发挥舆论的正确导向作用，营造良好的变革氛围，为变革呐喊助威。