一个做牛蒡的企业老板说：帮我们策划策划吧，牛蒡这个产品太好了！全国人民太需要了。
我们说：说说你的产品对消费者有什么价值？
他说：我们的牛蒡产品能够治疗糖尿病、高血压、高血脂、抗癌等作用。还能降血糖、降血压、血脂、治疗失眠，提高人体免疫力.....现在健康产业这么火热，我们就属于健康产业啊。
我们问：你这么多年的牛蒡经验认为，牛蒡最突出的功能是什么？
他想了想，似乎很艰难地开口：我们牛蒡的所有功能都很突出。
我们试着问：如果将来让你像王老吉凉茶一样，聚焦并放大某一种功能，你觉得可行么？
他这次毫不犹豫地回答：不行!
理由是：那样，就只有一种人买牛蒡，买我们的人就少了。
要满足消费者的所有需求，是企业主们常见的惯性思维。
这里牛蒡要满足的“所有需求”就是：当消费者“三高”问题时，会吃牛蒡；当消费者免疫力降低时，会吃牛蒡；甚至不幸身患癌疾，仍然会选择牛蒡。
我们常见的两种“满足消费者的所有需求”，一是如牛蒡，希望通过多个“卖点”满足消费者所有需求；二是一个品牌做大之后，抑不住品牌延伸的冲动，开发多个产品（品类）满足消费者的所有需求。
它们可以行 我为何不行
几年前，中国品牌界的榜样海尔打出了“一个世界 一个家”的概念，将多元化的产品在概念上和营销方式上进行了整合，在此后的时间内，市场并未按照海尔设定的路线发展。空调仍然干不格力，微波炉还是干不过格兰仕，抽油烟机干不过老板和方太......
很多中小企业却从海尔身上看到合理性：千辛万苦依靠某一种产品或业务起家之后，马上按捺不住，要满足消费者的更多需求了。
卖沙发的要卖床垫了；做中央空调的要做集热制暖了；卖大众鞋子的开始卖高端鞋子了；卖矿泉水的，也会把各种功能都加以标明——总有一种功能适合你！
企业的理由是：我有商，我有渠道，我有现成的资源，当然，我有“好产品”。
企业的逻辑是：买沙发的人，一般也需要床垫；卖我们沙发的人（商），如果向买沙发的人推荐我的床垫，等于同时做了两笔生意。
中央空调应用于建筑工程，而建筑工程除了需要制冷，还需要制暖，如果与我们合作的客户，采购我们中央空调的同时，还采购我们的制热设备，一举两得。
买普通鞋子的人，一般也会需要一双好一点的鞋子出席重要场合，即使不买我的，也会买别人的，如果卖我们鞋子的人（商）同时向他推荐我们高端的鞋子，消费者也省了跑第二家了。
满足消费者的所有需求，这样看起来是可行的，大有三星、海尔、美的以及在中国风靡一时的日本电器品类，小有遍布中国的中小企业，似乎做的也还不错。
然而，这种满足消费者所有需求的做法已经越来越行不通。
为何之前行，现在不可行
不是你的产品不够好，也不是你的思路不对，而是消费者的认知已经发生改变。
在商品匮乏时期，很多品类都十分短缺，所以冰箱彩电洗衣机，只要市场有这个品类，就一定有人买，甚至是有人抢购；
到了不充分竞争阶段，大家都在卖冰箱，消费者自然选择那个“熟悉的品牌”了，谁率先打广告，谁的广告语朗朗上口，谁就优先“被熟悉”。三星、海尔们就是那个时代的产物。
当充分竞争的时代来临，同一个品类有太多的品牌，消费者优先选择“更专业的品牌”。换种假设，如果海尔的冰箱卖火了，抢在尼康、海鸥们之前生产相机，也是有机会成功的。如果看到别人相机成功了，再上马相机，消费者会毫不犹豫地选择只生产相机的“专家”。
当消费者的大脑被日益丰富的品牌信息充塞得疲惫不堪，如果企业不为自己的品牌贴个标签，要么消费者会你贴个标签，要么根本无视你。
当来到互联网时代，竞争的维度再次发生变化，信息高速流通解决了前几个阶段企业发展的顽疾：技术壁垒越来越低，资金问题不必再单独仰仗银行，渠道流通越来越快，产品的成本和价值越来越透明化......
结果就是——
依靠新技术新发明建立市场优势的可能越来越小，你今天的发明，明天就可能会有跟随者；
融资渠道的多元化致使资本驱动市场也不再是大企业的专利，初创企业和品牌有了短时间崛起的更大可能；
网购的发达让市场中游的分经销商话语权和掌控力日益趋弱，就是说，企业不必通过渠道资源就有可能接触到所有消费者。“消费者怎么购买”不再是首要问题。
依赖成本优势的企业也变得缺乏竞争力，因为每个行业的产品成本都会在很短的时间内维持到一个接近的水平线，价格战成为越来越无效的经营方式。
就是说，前几个影响企业卖货的因素都被无限消解了。换言之，满足消费者所有需求的土壤已经发生根本性的变化，企业之前的经营方式遇到了严峻挑战。
心智疲倦时 应该怎么做
在消费者心智层面，几乎每种需求都会有极其丰富的供给，以助消化为例，以江中为代表的健胃消食片，传统的山楂食品和饮品以及饮品中的果醋，都能满足消费者的需求。
这种跨品类的心智资源争夺给消费者的选择带来了极大的困扰。
以果醋为例，之所以果醋品类长期徘徊在“做不大”的边缘，与其多重诉求有很大关系，百度百科中关于果醋的功能描述包括：降低胆固醇；提高免疫力；促进血液循环、降压；抗菌消炎、防治感冒；开发智力；美容护肤、延缓衰老；减肥......
这种近乎完美的饮品对果醋企业来说可不是什么“好事”，很多果醋企业也试图将其卖给上述所有需求的不同人群。但在消费者看来，选择起来太糟糕了，因为无论哪一种需求，市场上都会有N种品类，每种品类还会有N中品牌可供选择。
以果醋的美容护肤为例，有这种需求的消费者可以使用面膜美容、可以去美容医院；可以吃新鲜的水果，还有众多具有保健功能的产品可以服用。
总之，果醋的竞争对手显得有点棘手，它不再局限于果醋企业之间的竞争，不仅限于果醋品类与其它饮料品类的竞争，而是面临不同品类的战场，可谓遍地树敌，还都是强敌。
我们前面提到的牛蒡企业也是这样的境况，看似周全的市场布局，在心智中却面临着四面楚歌——可想而知，牛蒡挣脱“土特产”的藩篱，走向全国市场之路有多么艰辛！
有一种“土特产”实现了突破。
它原本可以消除夏季人体内的暑气，或治疗冬日干燥引起的喉咙疼痛等疾患。同时能够清热解毒、预防感冒、润燥化湿，这样一款功能强大的品类却长期盘踞在偏南一隅，难以被外阜的消费者接纳和认可。直到它放弃了多样化的功能，只聚焦于一种诉求，迅速成为中国饮料界的老大。
这个品类是凉茶。
凉茶为之付出的代价是，喉咙疼痛的消费者、需要清热解毒、预防感冒、消除暑气的消费者不会选择凉茶（原产地消费者除外），但全国“怕上火”的消费者的都会选择它。
互联网时代 心智哪里找
有些企业问我们：你让我们专一么，我怎么知道专一到哪个维度？或者专一到哪种程度？比如，我的品牌决定放弃同时生产高中低档球鞋，但哪个档次的球鞋才最有市场？我的果醋要放弃多功能的诉求，但我该聚焦到哪一种功能？我的企业生产家用缝纫用具，难道聚焦一根针可以做到十个亿的规模？
第一，这种心智资源要足够普遍，足够大。譬如一家生产针线的企业，聚焦针线品类就不是一个足够大的心智资源，即使做出“最尖锐的针”“最韧性的线”，也无法成就足够的市场规模。王老吉凉茶如果当初诉求“喉咙疼痛”就不是一好选择，因为喉咙疼痛并不普遍——尽管从功能上也行得通。
第二、这种心智资源代表了某种趋势。这里以长城汽车为例，最早的“什么车型都生产”的企业，到聚焦到大众化suv，短短四五年时间，一跃成为全球盈利率最高的车企。这里的选择就在于把握了心智的趋势，中国企业消费者会越来越需要一款运动感十足的车子，以满足他们奔放的驾驭感。
第三，这种心智资源一定是没有强势竞争品类的。再以果醋为例，如果它选择“美容养颜”为其诉求点，一定不会成功，因为竞争品类太多，且消费者对竞争品类的“美容养颜”认知远远大于果醋。
第四，这种心智资源绝不是从产品本身的功能出发（按照重要性提取），而是应以消费者心智空白为出发点。我们曾经接触过一个生产蓝莓汁的企业，研究产品时，我们发现蓝莓也是一种多种功能好产品，《本草纲目》中记载其具有“顺气、消饱胀、益肾固精、强筋名目”的功效。我们发现，“明目”是消费者心智中最饥渴的一种功能。这个判断来源于电子产品的接触率越来越频繁，几乎每个人都面临着“眼疲劳”的困扰；另一方面，它的竞争品类滴眼液产品和防辐射眼镜都没有普及，竞品不强大为蓝莓的“明目”诉求提供了最直接的佐证。（遗憾的是，客户选择诉求“美容养颜”。半年后，江中食疗的蓝枸面世，也许在企业看来，提早避开竞争对手一种幸运吧。）
重申一次：企业不需要满足消费者的所有需求，只须满足所有消费者的一个需求就足够。因为心智已经疲惫不堪，承载不了太多的信息，包括太多的“功能”。