这几年，中国的企业家异常焦虑，变化太多太快。我们从工业时代到互联网时代到移动互联到精益物联到数字化时代，只是短短几年时间，只是人类历史长河的沧海一粟。五年前我们谈变化，谈拥抱互联网，谈共享经济分享经济。而今，我们看着那么多创业公司，从成立到消亡，看着那么多传统大企业从辉煌到没落，我们的商业逻辑在改变，我们的管理核心由完成绩效到持续创造，组织功能由管控到赋能，这段时间我开始思考，什么才是企业经营变化中的不变，企业经营应该守住的“初心”到底是什么？
我认为有以下三点 ：
❂ 第一点“持续创造客户价值”
❂ 第二点“持续创造股东利润”
❂ 第三点“持续提高员工收入”
- 持续创造客户价值 -
关键点：快速变化的柔性组织、激活个体赋能组织
在当下，各行各业百舸争流，所面对的市场早已进入买方市场型态。这就使得各类企业都面临着激烈的竞争，光靠产品好，已经不足以形成竞争力了，你有好产品的同时还要持续为客户创造价值，帮助客户完成重点工作、达成业绩目标，真正为客户创造价值。只有真正帮助客户成功，得到客户认同和行业口碑，企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出，才能获得应有的利润和回报。客户价值创造对企业提出了更高的挑战，它不是让企业只注重产品或服务的研发和生产，而是建立客户价值持续创造的整体系统。
首先，最基本的就是要基于客户需求了解，创造独特的客户价值。信息是基础，为此要深入分析、深刻理解5大关键问题：客户面临的机遇及挑战、客户的客户及竞争对手、客户决策机制及决策人、客户企业文化及价值观，以及客户的战略目标及工作重点。
想要客户离不开你，你还得特别，能创造独特的客户价值。也就是说，与竞争对手相比，你给客户创造的是有别于竞争对手或者独一无二的价值，是其他竞争对手所不能带来的。在这瞬息万变的互联网时代，企业保持独特价值创造的优势时间越来越短。有可能一夜之间，你的竞争对手便模仿学会。因此，企业一方面要打造好的产品，同时还要在服务场地、服务设备、IT系统、沟通渠道（热线电话、邮件、微信、官网、客户端交流平台）、服务人员、有形化展示（名片、宣传片/册、介绍PPT、方案、招标书、协议、服务指南、公函、确认单、账单、服务总结报告），这每一个细节来营造优质的客户服务体验感。
再者，“天下武功唯快不破”，我们要考虑建立一套什么样的机制来支撑我们比竞争对手做的更快、更好，让我们在竞争大流中立于不败之地？
只有越了解客户，才能越早发现他们面临的关键问题，才越可能比竞争对手快一步满足他们的真正需求，才越可能赢得他们的信任，才越可能成为其长期合作伙伴，任正非先生“让听得见炮声的人做决策”的名句就是这个道理。在企业里，一线组织、一线员工才是最了解客户、最贴近市场的，他们才最懂每一个客户的情况，由他们为客户创造的价值才能最贴合客户的需求。
最后全心全意的为你的客户服务，让客户“爽”。近日，刘强东通过内部邮件对京东的组织架构做了调整，原八大事业部升级为三大事业群，其目的在于通过授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识和大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营来实现以用户（客户）为核心、以场景为核心，最大限度的提升客户体验，以此夯实未来的核心竞争能力。说白了，以灵活、敏捷的形式顺应无界零售革命，就是通过此次组织变革解决效率问题，为客户带来更“爽”的体验。
- 持续创造股东利润 -
关键点：数字化管理，经营成本与市场价值挂钩
“在你的公司里，谁在创造利润呢？”能够立刻给出答案的经营者应该不会很多。可以说不论是哪个企业，都是在追求销售额的最大化和成本的最小化。但往往我们的企业里面却没有能够详细掌握结算信息的机制。例如企业里面传统的生产部门，以将实际生产成本控制在预算以内为目标，属于成本部门。而且最终企业这个产品是否能赚钱，只能等到销售部门把产品卖给顾客，企业把所有决算都做完之后才能知道。而且产品最终给企业带来的利润是由哪些部门创造的、各部门贡献率怎么样，或是产品给企业带来的亏损应该由谁来承担责任？如何优化改善生产与市场活动？怎么做到销售额的最大化和成本的最小化？这都是关乎企业盈利、股东利益的重要问题。
利润是企业经营的永恒话题，中国的企业，因为股东和经营者身份经常合二为一，所以经常忽视股东利润，考虑企业经营利润。但是为股东赚取利润，是企业商业价值体现的具体形式。持续盈利能力也是判定企业增长的重要维度。在现今变化的商业模式里面，我们经常强调商业模式，免费服务等，这个并不能带来基业长青。企业的经营还是要关注财务三张表，最好引入经营会计报表，通过数字化的管理，体现经营成本与市场价值挂钩，清晰知道企业哪里赚钱，利润从何而来，这才有利于经营。
- 持续提高员工收入 -
关键点：用投资思维做组织激励、财富收益与精神收益并重
在员工共同经营、共同创造之下，企业实现了盈利以后，企业必定要用企业成果与员工共享，持续提高员工收入，让员工与企业共同成长，这是承担企业责任的一种要求，也是企业稳定团队、激励员工的一种手段。
这里的“员工收入”实际上泛指了财富收益与精神收益。相对于过往时代的员工来说，互联网时代的员工会更追求自我情感的满足，如重视内心的快乐，工作的有趣化，渴望获得平等融洽的组织关系氛围，同时也具备较强的革新意识，需要有展示自己个人能力的平台。
面对员工心态的新变化，团队建设的新要求，我们可以如何做？
1、为员工提供发展平台，让其具有事业获得感。我们应该鼓励能力品行兼优的员工发挥所长为企业贡献自己的才华。例如马云大胆的组建十八罗汉，提供平台让十八精英各展神通，奠定阿里的事业部平台发展基础。现在仍旧采用事业部制，让员工在企业的平台中，发挥自己的才能，收获满满的事业成就感。
2、为员工提供成长机会，让其拥有事业荣誉感。同时，我们更应该成为员工的伯乐，慧眼识珠，发掘员工的潜能，匹配员工的性格，让他们有更大的发展空间，大胆赋能员工。谷歌总裁拉里佩奇在重新定义公司一书中说到：公司的存在是为了赋能员工，让员工的才能得到发挥，公司提供越好的平台，员工的才华越会得到发挥，公司就是一个伯乐的角色，不是员工没能力，是你没有提供员工发展成长空间。所以需要员工通过公司给其带来的展现平台，把工作真正当作是自己的事业在奋斗，鼓励员工与公司共同茁壮成长。
3、为员工带来收入增长，让其得到幸福生活。企业与员工是双向选择，只有企业为员工带来收入增长，员工才会拥有幸福生活的前提。既要马儿跑，又不让马儿吃草，这是不可能的。华为总裁任正非曾经说过：在华为每个人都是人才，人才是用钱砸出来的。同样的职位，华为员工的工资是同行的三倍，只有让员工没有后顾之忧，带着幸福感工作，不是人才也变成人才。所以收入增长是拥有幸福生活的前提，也是员工发展自我，贡献才华的前提。
回归企业经营“初心”：持续创造客户价值、持续创造股东利润、持续提高员工收入，也就是建立客户、企业、员工三者间以劳动契约、合作契约、心理契约三重纽带的战略合作伙伴关系，成为命运共同体，共同创造未来。
作者介绍
杨艳
杨艳，红海人力集团副总裁、红海咨询培训集团总裁、广州南沙职业技能培训行业协会会长，国家高级人力资源管理师，劳动关系协调师，企业培训师，广东财经大学工商管理研究生实践导师，拥有10年以上的企业服务经验，服务客户包括中国邮政、中国联通、江中集团、蓝月亮等多家知名企业，尤其擅长企业战略管理、人才培养、组织激励等领域。