万科将校园招聘来的员工称为“新动力”，他们几乎都是80后的员工。在万科集团，80后员工占了48.7%，这个数据还在逐步地上升。

  想知道，80后的员工和以往的员工有什么不同吗？他们身上有什么特点吗？请听一个小花絮：

  有一次，在万科新动力课程培训中，一个80后员工向集团总裁郁亮提出了一个问题：“我想问一下郁亮，你现在开的是什么车？”

  “我现在开的是保时捷。”

  听到这个答案时，那个员工提出了一个让郁亮感到吃惊的问题：“那课后我们能不能坐你的车感受一下，在集团总部的广场兜几个圈？”话音一落，全场哄笑。

  郁亮当即答应了这个略显出格的请求。这件事传遍了整个万科集团。就是这件事让万科的高层们开始意识到80后的不同。

  会后，郁亮在与万科的管理层们沟通时说：“今后你的下属，你的客户，甚至你的合作伙伴中，80后的人会越来越多。你可以选择回避，也可以选择反感，你还可以选择有意识、有准备地去适应他们或者是更积极的去引导他们。”

  80后就是这么一批个性鲜明的人。对于大多数的80后而言，当一个平台无法满足他们不断成长的需求的时候，他们往往会义无反顾地选择跳槽。

  针对这个特点，万科有自己的一套应对方法：那就是，帮助员工进行职业生涯规划，部门经理再给员工建议，帮助他们分析如何更好地发展。

  万科集团人力资源总监付凯认为，“万科也许培养不出像杰克•韦尔奇、比尔•盖茨这样的人，但只要经过认真的、有系统性的培养，给他们广阔的发展空间，并帮助他们去实现，万科一定会培养出来很多称职的、合格的房地产优秀经理人。”

  80后新员工进入万科，做的第一件事就是接受总部为期一个月的系统培训。新动力培训的目的就是帮助80后们逐步向社会人、职业人转变，让他们知道，要想成为万科优秀的职业经理人，需要哪些职业技能。

  培训结束后，他们要被输送到全国各地的子公司去。每个人都会拿到一张卡片，上面印着万科人“通用资质模型”的各项要求。通用资质模型就像一张地图。它不仅有定性的描述，还有行为的具体要求和指标。

  对于那些在业绩、测评结果中表现出色的新人，可以进入“大雁行动”的培训计划，这些被称为“大雁”的新人，是后辈梯队的储备。他们可能是专业方面的好手，也可能是有发展潜质、有能力的人。

  如果能力达到要求又有岗位空缺的话，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理，对他们进行一个星期培训后上岗。培训内容与团队的沟通技巧、团队的领导力等相关，帮助他们进行角色转变。

  在新经理工作两三年后，万科会把他们集中在总部再做一次培训，培养成资深经理，培训时间变为一年，内容也更为丰富。

  伴着这样的职业生涯规划，在不同的阶段接受相应的训练与指导，让员工觉得“不是被掏空，而是不断地给自己打气”，从而提升自己的价值。

  万科管理层也考虑到80后渴望被重视、被尊重，喜欢从事有挑战的工作。为了激发他们的积极性，万科建立了创新联盟，由无边界的跨部门小组，不同专业不同岗位的人员组成，每年要提出一些创新提案。

  经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。