图1：在过去的一个世纪，组织发展理论经过了四个阶段：从专家解决问题-所有人解决问题，到专家改善整个系统，到所有人改善整个系统。整个管理理论经过了这样的发展步骤，其实这个步骤也会是一家公司会经过的四个阶段：当公司草创的时候，可以老板一个人解决问题，当组织发展壮大了，规模和变化已经超过了任何专家的驾驭领域，就需要学习如何靠所有人来改善整个系统。

图2：过去的时候，注意力是放在解决问题上，结果问题是解决不完的，问题也越来越多。现在的趋势是，把注意力放在改善已有的整个系统。把注意力放在问题上，就好像只看到没有满的半杯水，会非常悲观，而且没完没了。如果把注意力放在已经有的半杯水，怎么做到最好的效果，我们如何完善自己的整个系统，回过头来看公司的团队、愿景、使命和价值，则是更明智的选择，更具有行动力。

图3：为什么是所有人改善整个系统来？因为系统大了，面对的状况复杂了，每个人、每个部门其实只能摸到大象的一部分。老板以及老板的智囊团其实也只能看到一部分。谁能看到整体?没有哪个个人能，也没有哪个专家可以。那谁可以看到整体？大家可以。所有人把自己看到的分享出来，能够被请听到，能够有发言权，就有机会可以拼出一个完整画面。看到全象。 

图4：有了所有人完善整个系统，就可以进入这个循环，大家一起形成对现状的共识，然后一起描述共享的务实愿景，列出潜在的矛盾。这些现状和矛盾，都不能靠一个人拍脑袋，因为他一个人看不到全象，而是要靠所有人把意见谈出来，只要看到的就有合理性，就需要被听到。如果在策划规划的过程中，他的意见没有被听到，那么这点一定会在执行的时候成为障碍。当把现状、愿景、矛盾都列出来的时候，就可能达成一种共识：我们要什么、有什么、缺什么、补什么，这就是战略计划，高深莫测的所谓“战略”其实可以很直观。后面的步骤是把战略落实到工作小组，行动步骤。

 5：这个过程都是在一种开放空间的氛围中，通过很多人参与的一种热烈的会议形式进行，当参会的人通过这种方式得到了有效的行动方案，那么他就更愿意投入，去全力以赴行动。他在执行中会遇到的障碍也可能会在策划的时候就提出来并且解决掉。那么，当他下次遇到此类问题的时候，会希望重复这样的开放空间，他在总部体验了这样的有效的合作形式，他在分部也可以去复制这样的形式。不再是等靠要，不再是空谈而缺乏行动，而是遇到问题的一线人员马上就投入到策划的过程中，所有人参与到改善整个系统的过程中。这个组织就在形成一种全新的基于开放空间的文化。

图6：这种文化中，不再是层层汇报、等靠要的官僚形式，而是充分激活员工的积极性和创造性，参与到群策群力的过程中。韦尔奇在GE的价值，就在于创造了这样的企业文化，他有一个信仰，就写在那本畅销书《赢》里面，他说他自己有个信仰：“世界上的每一个人都想得到发言权，而且也应当得到。”

 图7：这也就是《基业长青》所说的，老板成为造钟的人，而不是报时的人，公司组织遇到问题的时候，不再是大家去找老板，找专家要意见，而是群策群力去寻找解决方法，遇到问题有了解决方法备选，然后请老板上司从备选方案中决策。这样开始走向优秀的企业。

图8：而缔造了这种组织文化的老板，就有机会成为老子所说的最高明的领导，“太上，下知有之，功成事遂，百姓皆曰，‘我自然。'"就是当目标达成的时候，参与的人都说：“那是我们自己做到的！”什么是主人翁意识？什么是自动自发？什么是执行？什么是以公司为家？最高境界就是，让员工发自内心的感到，他的意见被倾听，公司的目标有他们的参与，公司的行动计划有他们的参与，最终他们是在做自己参与决定的事情，他们在投身自己参与描绘的未来事业，当成功的时刻到来时，他们也能自豪地说“那是我做的。”组织也会自豪地把这份光荣给他们，所有的功劳都是大家的。因为每个人愿意做优秀的个体，每个人也都愿意成为优秀团体的一部分。

很多畅销的经管理论，都努力帮助企业朝着更理想的方向发展，在过去，我一直觉得缺了一点什么东西，现在知道，就是类似于开放空间这样的文化氛围和群体合作创新的工作场合和方式。