一、大变局，新机遇

无论是否承认或能否接受，房地产市场环境和竞争格局已经发生了根本性变化已经成为既定事实，也已形成广泛共识。这种变化主要体现在四个方面：

1、市场集中度越来越高

2012年，销售额过百亿的房地产开发企业（以下简称房企）已由2011年的43家增至53家。如果完全按照“年度合同销售额”进行自然排名（与行业内几个10强、百强、500强排名结果不同），兰德咨询测算结果显示，TOP10的市场占有率达到12.4%，TOP100的市场占有率达到29.8%——继续呈现出逐年递增的区域。兰德咨询预计，在可预期的未来几年内，这一趋势将会持续下去;预计到2015年，TOP10的市场占有率将会超过15%，TOP100的市场占有率将会超过33%（三分之一以上）。

TOP10和TOP100企业市场占有率的持续增长，不仅意味着房地产市场集中度越来越高，也意味着数量占比超过90%的中小企业的市场空间被不断挤压、侵占。

事实上，自2008年以来，房地产企业数量以年均12.28%的降幅在持续减少。按此降幅推算，到2015年，房企数量将从2012年末的4.8万家降至3.5万家——或将有30%左右的企业出局。

特别要强调的是，谁被洗牌出局，并不取决于企业的规模大小，而是取决于健康状况。

2、行业利润率持续走低

2010年以来，房地产行业平均利润率以每年一个百分点左右的降幅持续走低。预计到2015年，行业平均净利率或将触及“10%红线”。

3、业绩分化进一步加剧

看下面两个图。上图是“万保招”过去十年营收增长对比;下图是万科和中海的净利润对比情况。

 

不只是万科与中海，事实上近年来，行业企业的盈利能力、继续表现在加剧分化。在中房协与兰德咨询发布的《中国房地产企业经营管理蓝皮书（2012）》中有“房地产企业经营指标体系”，共计有6类36项对标指标及标准值。统计显示，几乎所有经营指标，不同企业高低优劣都相差2倍以上。

这促使我们思考两个问题：

1、在同样的政策环境下，为什么企业发展速度快慢差距很大？

2、同等发展速度下，为什么企业的盈利能力差距很大？

在同样的“外因”下，只能归为内因。我们把各自可能的内因全部排布出来后，再进行归类的结果是，内因主要是企业的发展战略和经营管理水平。

二、企业发展战略

企业首先必须明确回答两个问题：

1、发展目标是什么？

2、如何实现发展目标：发展模式是什么？战略保障有哪些？具体举措是什么？

提及战略，总有些人认为企业发展战略是务虚的，可有可无的;认为中小企业项目数量少，不需要战略……观察发现，持此观点的人多是事务型专业人员，暂时还缺乏企业家/CEO/复合型高级人才所具有的战略思维。

战略不是万能的，但“有总比没有好”。即便是中小企业，也会经常遇到战略问题：

——是否考虑转型，比如尝试旅游地产、产业地产

——区域布局：下一个新项目在什么城市做，前提条件是什么

——产品选择：做什么，不做什么

——项目股权：是继续自己做，还是开放项目股权，尝试进行联合开发

——资金、人员有保障吗，能保证预期收益率吗……

战略，是为了“应变”，是为了“禁欲”，目的是明确企业的发展方向、目标、行动路线图、时间表，是为了预防战略失误，确保“截弯取直走直线”！

（一）房企战略的构成

房企战略由三个层次构成。见下图。

简单而言，研究、制度企业发展战略必须要明确以下内容：

◎使命和愿景（为何）

◎核心价值观

◎开发理念

◎发展目标

◎企业增长方式（发展模式）和开发模式

◎产业、业务、市场选择（何种）

◎战略举措

◎实施计划（何时）

◎战略保障和资源、能力获取（如何）

◎风险（有哪些风险，如何控制）

（二）房企战略目标与FPMT四大保障

房企战略目标可分为两类：定量目标和定性目标。

1、定量目标

◎规模及增速（S）：销售额、总资产…

◎盈利目标（f）：净利润、净利率、ROE…

◎其他：人文关怀、社会责任…

2、定性目标

例如兰德咨询已提出多年的“优秀房企八个特征”：

（1）能提供优质的产品和服务，具有成熟的产品线和服务体系;

（2）具有鲜明、良好的的品牌形象;

（3）股权结构合理，具有完善的法人治理结构;

（4）战略方向清晰，具有竞争优势的商业模式及开发模式;

（5）效率高、执行力强，经营业绩指标属于行业优秀水平;

（6）具有一流的管理水平和有竞争力的薪资待遇，有一流的人力资源团队;

（7）价值观端正，理念领先，履行社会公民责任;

（8）愿意分享经验教训，具有行业示范带头作用。

3、战略目标的四大保障

无论战略规划多么复杂，战略目标实施多么困难，只要有四大支柱（资源保障要素）即可。见下图。

FPMT四大保障要素中，资金（F）对应的是战略中的“资本运营战略”，通过实施“资本运营战略”予以解决。其他三个要素，则各自对应着兰德咨询“业务与管理（战略与执行）一体化解决方案”的三个环。见下图。

（三）对房企战略的建议

因为不同企业的规模、资源与能力、团队状况等不同，战略内容肯定也不同。所以，制定企业发展战略首先要做到one on one，严防雷同化。

其次，建议重点做好以下五项内容：

1、选择适宜的发展模式、开发模式和经营策略;

2、形成从战略目标到绩效考核指标的、层层分解层层落实的一体化战略目标体系;

3、做好三项选择：产业选择，市场选择，产品选择;

4、具体战略要聚焦，宜专不宜多：通常的战略有产业协同战略，市场战略，产品战略，资本运营战略，资源整合战略，人力资源战略等;

5、务必要实现战略与执行一体化，要制定出各项战略的具体实施计划、保障措施、验证措施和绩效标准。

另外，要特别提请注意的是，研究、制定企业战略的重中之重是要确保分析判断准确，目标和具体策略适宜、可行，而不是堆砌文本。所以要尽量做到简约。

综上，房企制定战略要把握好四个关键词：准确，适宜，可行，简约。

鉴于战略的重要性和复杂性，本文不可能穷尽所有相关内容，推荐进一步阅读“兰德观点”相关文章和案例，并建议房企与兰德咨询联系。相信我们对房企战略的系统性思维，一定能够回答您的任何疑问。

 

——进一步了解企业发展战略相关内容——