伴随着80、90后成为企业的主力军，对他们的管理越来越受到企业重视，而且在成为企业管理的难点，对于国有企业来讲尤其如此。虽然很多国有企业也在实践管理改革，但一些时代堆积的"顽疾"却无法根除，同时随着越来越多的大型民营企业以及外企推出相对完善的福利政策，国有企业的福利优势正在逐渐减弱。这些因素都导致国有企业在吸引年轻人才方面渐渐失去竞争力，而欲改变这一现状还需要从"薪"做起。
一、国有企业年轻员工管理存在的典型问题
高级人才流失率高
对于现在的年轻员工而言，一方面他们具有较强的创新能力，另一方面非常注重自身价值的实现，因此在他们进入到一个企业后，希望在短时间内能够得到重视并且身份地位得到一定的提升。但国有企业一个显著的特点就是等级观念特别强，员工要想达到一定的地位需要很长时间的积累，而现在的年轻人又普遍有一些浮躁，因此那些高期望而又具有较强能力的高级人才就容易被发展空间相对开放的大型民营企业或者外资企业所吸引而放弃国有企业的工作机会。
造成高级人才流失率高的另外一个原因在于近年来国有企业的福利优势正在逐渐减弱。通过新闻我们不难发现，现在很多民营企业为提高员工忠诚度以及吸引高级人才而加大企业福利投入，例如，阿里巴巴为提高员工幸福度而推出"ihome"计划，百度为鼓励员工积极性奖励基层员工100万美金，腾讯推出10亿安居基金等等，而国有企业在这些方面却显得有些吃力。
缺乏良好的公平环境
国有企业的另一个显著特点是人际关系复杂，也正是这个特点衍生出来很多问题，其中最具危害性的问题就是企业缺乏良好的公平环境。我们常见的一个现象是在绩效考核中，领导在打分时会存在手松手紧的现象，即对自己喜欢的员工打分会很高，而对自己不喜欢的员工则打分偏低。
缺乏公平的环境很容易引起一些员工的不满，而年轻的员工有一定的自我且又抗压性弱的特点，因此在面对此种情况时就很有可能会用"脚"来反抗——辞职，大有"此处不留爷，自有留爷处"的气概。对国有企业而言，这无疑又是一大损失。
缺乏有效的考核制度，员工积极性较差
经过不断地扩张，很多国有企业都拥有庞大的组织架构，而由此产生的一个问题就是考核难度的加大。由于很多国有企业还保持着传统管理方式，考核一次需要两三个月才能完成，因此一般都是一年考核一次，而考核的依据也常常以员工最近一段时间的表现为依据。这样就产生了一个很有趣的现象，那就是在一定时间内员工的积极性会很高，而其他的时间积极性却较低，这种现象在普遍缺乏吃苦精神的年轻员工身上表现得尤为突出。
二、落后的管理让年轻员工管理举步维艰
近年来，虽然很多国有企业都在积极地致力于企业管理变革，但仍未能完全摒弃传统管理弊病，主要体现在企业高层的管理理念和企业管理模式的落后。
对于现在很多国有企业的高层而言，管理重点往往是企业内部的物质、资金、技术等方面，而常常忽略对人力资源的管理，依然停留在行政管理层面。基于此种管理思想的管理行为显然不能满足新一代年轻员工的心理需求，从而造成人才流失。
除此之外，虽然一些国有企业开始重视对人力资源的管理，也开始借助信息化手段提升人力资源管理水平，但由于企业管理理念的落后很难将人力资源管理提升到战略管理层面。这样很容易造成理想目标与现实实现的断层，使年轻员工对企业失去信心。
因此，对于年轻员工管理，国有企业需要塑造一个相对开放、公平、包容的工作环境，只有这样才能真正留住人才，从而赢得未来。
三、年轻员工管理从"薪"开始
这里所讲的"薪"不仅仅是薪资的意思，而是指全面薪酬，是一个宽泛的概念。全面薪酬包括薪资、福利、职业发展以及工作与生活平衡，其核心是讲求企业价值与员工价值的平衡，最终提高员工满意度，降低核心人才流失率。全面薪酬的运用对年轻员工管理的作用至关重要，结合国有企业和年轻人的典型特点，笔者认为国有企业改善年轻人管理应从以下几个方面做出努力：
营造相对公平的工作环境
公平是一切工作顺利开展的基础，而世界上没有绝对的公平只有相对的公平，所以国有企业需要做的是要营造一个相对公平的工作环境。相对公平的工作环境主要是指同样的办公环境、同样的考核标准、同样的基础培训资源等。概括来讲，公平在于基础环境的同等性。
值得一提的是，信息化的广泛运用，为营造相对公平的工作环境创造了条件。通过运用信息化手段，国有企业一 方面能够使使管理效率得到了有效的提升，让高频度考核变为了现实，另一方面使普遍存在的“老好人”、“手松手紧”等现象得到了一定的控制，从而保证考核的相对公平。
区别对待，加强沟通
区别对待主要是指对不同性质的员工采取特定的管理方式。每个员工都有自己的特点，自己的特性，年轻员工更是个性十足，而这些特性在以前往往会被管理者所忽略。年轻员工非常关注自身价值的实现，但又因为缺少对自身清醒地认识而往往迷失职业发展方向。这时候就需要管理者给予一定的指导。管理者通过一些先进的管理方式可以清晰地分析出员工的长处与短处以及性格特点等因素，从而对员工进行准确定位以便给予有效的指导。
针对不同特点的员工就要采取特定的规划，这就需要管理者和员工就职业发展目标进行充分的沟通，最终确定目标，并帮其实现目标。在实现目标的过程中，管理者还需要扮演“导师”的角色，但绝不是“老师”的角色。这其中最大的差别在于：要给员工更多自由的空间，使他们更自主的发展。管理者只需要在关键点上进行把握就并与员工保持有效沟通就可以。
系统规划培训计划
员工培训是员工福利的重要组成部分，也是吸引人才的一种有效手段，对相对缺乏自主学习能力的年轻员工来说尤其重要。其实，大部分的国有企业都有培训计划，但普遍存在的一个现象就是缺少系统性和针对性，往往是"一锅端"，即所有的人都是一样的课程，而且是否能真正提升员工能力也存在着疑问。这样的培训很多时候都变成了一种形式，不仅造成了用人成本的增长，更严重的是降低了员工满意度。
培训的开展需要建立在对员工特质的准确定位的基础上，这种定位包括员工职业发展定位和企业需要定位。培训计划可以分为两部分：基础计划和发展计划。基础计划是指所有员工都需要具备的基础能力而进行的培训；发展计划则是指针对不同特质的员工，通过充分的沟通制定出既符合员工发展，又对企业有所价值的培训计划，从而做到有的放矢，员工与企业共赢的局面。
建设企业文化
为了提高员工的忠诚度，现在一些大型民营以及外资企业不惜投入大量人力和财力进行企业文化建设，也因此起到了积极的作用。但很多国有企业却往往忽略了企业文化的重要性，认为企业文化就是一个口号，与员工管理关系不大。其实，相比较其他时代的员工，年轻员工更关注企业的文化氛围，并且分化氛围的好坏将直接影响到员工的去与留。
企业文化建设的核心是思行合一，即文化理念要与实际行动保持一致。因此，国有企业在进行企业文化建设时要遵循四个原则：一、具有可行性并符合企业发展理念；二、长期系统规划；三、自上而下的贯彻执行；四、关注细节。只有这样，企业文化才能真正融入企业管理中，从而对企业起到积极的作用。